Felipe Leal
Rodrigo Passos
Vithória Karam
O grande diferencial das empresas familiares é que seus membros gestores compartilham de uma mesma cultura familiar (atitudes, crenças, comportamentos, história, valores e tradições), que inspira sua maneira de agir e modela sua tomada de decisão. A vida desse tipo de negócio não está restrita aos seus estabelecimentos, produtividade e à gestão, mas avança sobre a vida da família. E pode ser o contrário: a vida da família pode se tornar a vida da empresa.
Esses fatores, aliados à identificação por parte dos demais membros da família, tornam os níveis de comprometimento e responsabilidade dos envolvidos muito mais elevados do que o habitualmente encontrado nas empresas mercantis.
Nessas organizações é comum que as decisões de estratégia e gestão sejam tomadas com base na cultura particular do líder familiar, que geralmente é representado pelo patriarca ou pela matriarca. Sendo construídas por acertos morais e raramente formalizadas.
Assim, o negócio, que deveria ser mantido e estruturado com regras, contratos e diálogos, é mantido por decisões embasadas na confiança e, muitas vezes, em escolhas individualizadas, que apresentam a vontade de seu líder de forma limitada, sem alcance às implicações futuras. Por esse mesmo motivo, os herdeiros, que muitas vezes trabalham no negócio rural, não têm o costume de participar das tomadas de decisões e estar a par das reais necessidades do negócio, o que os impossibilita de se prepararem administrativa e profissionalmente para uma futura sucessão.
Essa relação empresarial em que não há a presença de um diálogo horizontal entre as gerações, mas apenas uma ordenação praticada de maneira vertical pelo patrão paternalista, limita o desenvolvimento da empresa e, ao mesmo tempo, prejudica as relações familiares.
A influência da família sobre a empresa implica, em muitos casos, na contaminação do negócio, por questões que são absolutamente estranhas ao ambiente empresarial, como, por exemplo, desentendimentos e disputas que foram geradas no âmbito das relações privadas.
Os herdeiros, muitas vezes, por não conseguirem demonstrar e aplicar as necessidades que encontram no dia a dia dentro da empresa, uma vez que não possuem presença na tomada de decisões, acabam por se profissionalizar em outras atividades, abandonando o negócio familiar e colocando-o, consequentemente, em um caminho que provavelmente ocasionará seu fim, em função da ausência de sucessores preparados e direcionados à continuidade das atividades do negócio.
Sendo assim, mostra-se pertinente adequar a família à empresa, aproveitando ao máximo as vantagens proporcionadas por se trabalhar um negócio familiar e evitando que os desentendimentos pessoais influenciem em seu andamento.
No mínimo, é preciso perceber que a empresa é uma riqueza da família, é um patrimônio produtivo que deve ser preservado e otimizado para possibilitar a sua continuidade, rendendo frutos por um longo período e beneficiando diversas gerações.
É adequado compreender que cenários diversos implicam na necessidade de posturas diversas: uma diante da família e outra diante da empresa. Somente dessa forma serão preservados os interesses corporativos voltados para o sucesso da atividade negocial, em conjunto com os legítimos interesses dos membros familiares.
Para solucionar esses problemas, comuns nas empresas rurais, a Safras & Cifras apresenta uma série de propostas voltadas tanto para o conjunto familiar como para a empresa, sempre com o intuito de assessorar o núcleo familiar com especial atenção às peculiaridades de cada família. Procura-se, também, planejar e executar regras de estruturação do negócio, preservando o patrimônio e objetivando vantagens tributárias e a perpetuação do negócio, ou seja, efetuando um intermédio entre a família e suas aspirações e as reais necessidades da empresa familiar.
Felipe Leal
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Vithória Karam
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