"Na próxima safra melhora."
"Quando o mercado reagir, a gente coloca a empresa em ordem."
"Vamos esperar mais um pouco, depois vemos o que fazer."
São frases diferentes, mas muito comuns nas empresas que vivem do agronegócio. Podem aparecer na conversa de uma família produtora, numa agroindústria, numa revenda ou nos pensamentos de profissional que presta serviços para o setor. E todas carregam uma expectativa sobre o futuro.
A esperança faz parte de quem trabalha e empreende.
Quem planta precisa acreditar na colheita. Quem investe precisa acreditar no negócio. Quem presta serviços precisa acreditar que novos clientes virão. Quem administra uma empresa familiar precisa acreditar na continuidade daquilo que foi construído.
O problema começa quando essa expectativa passa a orientar decisões que precisam ser tomadas olhando para a realidade de hoje.
Essa reflexão me lembra a história do almirante James Stockdale, que passou quase oito anos como prisioneiro de guerra no Vietnã, isolado e sem saber quando ou se sairia de lá.
Anos depois, contando aquela experiência, ele observou algo curioso sobre quem não resistiu ao cativeiro: não foram os pessimistas, foram os otimistas que apostavam numa data certa para a libertação: "vamos sair até o Natal". E, quando a data passava e nada mudava, criavam uma nova data. Depois outra. Cada expectativa quebrada os desgastava um pouco mais, até que muitos perdiam a força para continuar.
Stockdale, que resistiu e sobreviveu, descreveu o que hoje se chama de Paradoxo de Stockdale: é preciso manter fé inabalável de que vai superar a situação, custe o que custar e, ao mesmo tempo, encarar sem ilusão os fatos mais duros da realidade presente, sejam eles quais forem. Não uma coisa ou outra. As duas juntas.
A história traz uma reflexão interessante para quem conduz um negócio. No agro, e na vida, muitas vezes colocamos uma condição para tomar determinada decisão.
A empresa está com dificuldades de caixa e a família conta com uma safra melhor para aliviar a situação. As margens estão apertadas e a recuperação dos preços aparece como solução. A agroindústria está com despesas elevadas e aposta no aumento das vendas. A revenda tem estoque parado e depende de uma reação do mercado. O prestador de serviços está com poucos clientes e acredita que novos vão surgir para equilibrar as contas.
Talvez tudo isso aconteça. Mas o negócio continua funcionando.
As contas vencem. Os salários precisam ser pagos. Os fornecedores precisam receber. Os financiamentos continuam correndo. Os estoques ocupam espaço e capital. As máquinas continuam depreciando. As pessoas continuam tomando decisões.
A realidade não fica parada até que as condições melhorem. É por isso que a confiança no futuro precisa caminhar junto com uma leitura objetiva do negócio.
Quanto temos de caixa hoje? Quanto precisamos gerar nos próximos meses? Qual é o tamanho da dívida? Quanto está parado em estoque? Quais despesas cresceram? Quais investimentos podem aguardar? A estrutura atual cabe dentro da receita que a empresa consegue gerar?
São perguntas simples. Muitas vezes, porém, difíceis de responder quando a família ou os sócios estão acostumados a contar com uma melhora logo adiante.
Nas empresas familiares isso ganha uma dimensão ainda maior. Uma decisão pode envolver patrimônio, relações entre pais e filhos, histórias construídas ao longo de décadas e expectativas sobre o futuro.
Por isso, reconhecer que alguma coisa precisa mudar nem sempre é fácil.
Pode significar rever uma atividade que deixou de gerar resultado. Adiar um investimento que todos gostariam de fazer. Reduzir uma estrutura que cresceu além da capacidade do negócio. Rever retiradas dos sócios. Mudar responsabilidades. Renegociar uma dívida. Ou simplesmente admitir que determinada decisão tomada no passado não produziu o resultado esperado.
Nada disso significa desistir da empresa. Ao contrário, é justamente quando existe confiança no futuro que precisamos cuidar do presente.
Essa é uma das ideias que considero mais importantes na história de Stockdale. A esperança não precisa desaparecer. Ela precisa ocupar o lugar correto e deve continuar, mas não pode decidir pelo negócio.
Negócios exigem capacidade de conviver com a incerteza. Mas também exigem capacidade de decidir diante dela.
Podemos acreditar que o próximo ciclo será melhor e, ao mesmo tempo, trabalhar com o cenário atual. Podemos confiar na recuperação do mercado e continuar controlando despesas. Podemos acreditar no crescimento da empresa e acompanhar o caixa todos os meses. Podemos confiar na próxima geração e, enquanto ela se prepara, organizar responsabilidades e criar uma rotina de acompanhamento.
Na minha experiência, muitas dificuldades financeiras vão crescendo não necessariamente por causa de uma grande decisão errada, mas por uma sequência de pequenas decisões que deixam de ser tomadas e, quando a família ou os sócios finalmente percebem que precisa agir, muitas vezes as alternativas já são menores e o custo da decisão ficou maior.
Por isso, uma das perguntas que gosto de levar para uma conversa de gestão é bastante simples. Não para ter uma resposta pronta, mas para trazer clareza a situação real do negócio: Se as condições que estamos esperando não acontecerem, o negócio consegue continuar de pé?
Essa pergunta tira a atenção da expectativa e coloca o foco sobre aquilo que pode ser decidido agora, mesmo que condições melhores apareçam depois, de forma a lembrar que quem conduz um negócio precisa acreditar no futuro, mas precisa tomar as decisões com os pés no presente.
Para terminar o nosso café deixo a pergunta para reflexão: na sua empresa, a esperança está ajudando você a continuar ou está decidindo por você?
Fique à vontade para comentar, contar um caso em que você percebeu isso na prática, ou curtir se valeu a pena a leitura.
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