“Setor de inteligência competitiva pode salvar as empresas”

Agroindustrias/Cooperativas: “Setor de inteligência competitiva pode dinamizar/salvar as empresas”   “A sobrevivência e os lucros empresariais dependem, crescentemente, de bons Planejamentos Estratégicos com Práticas Adequadas de Gestão mais Correções tempestivas de Rumos, emanadas por um bom Setor de Inteligência Competitiva que ainda poucas empresas têm ou conhecem” INTRODUÇÃO
O desafio de escrever este artigo começou quando um jovem funcionário de uma grande empresa agrícola me revelou, estusiasmado, que estavam investindo maçiçamente em grandes plantios de mogno africano para colheita, beneficiamento e exportações daqui a 30 anos (em 2042). Pensei, com meus botões, como conseguem fazer isto se nem eu e alguns colegas – de certa forma treinados em IC e ainda especialistas em analises de tendências – conseguimos dizer, atualmente, com boa segurança o que acontecerá com as demandas, produções, vendas, lucros, prejuízos, quebradeiras etc.. a partir de 5 anos. Hoje, a velocidade de mudanças é imensa, o que muito amplia as ameaças e as oportunidades empresariais a cada momento e não permite “achismos”, desconhecimentos, indiferenças, erros e, pior, inércia dos seus gestores.
NÍVEL DE SOBREVIVENCIAS DAS EMPRESAS NO MUNDO E NO BRASIL Tentando a piorar, a sobrevida atual das empresas mal geridas é muito curta, embora quase igual no Mundo, e boa parte acaba por quebradeiras (caso da maioria das brasileiras) ou porque são compradas/fundidas com outras (caso da maioria das yankees, asiáticas e europeias, à procura de reduções de custos, de sinergias, de maiores competitividades e numa tentativa de transição das economias de escalas para economias de escopo ou mesmo de sua soma).

No Mundo, segundo Miguel Juan Bacic da Unicamp, 70% das empresas fecham as portas antes mesmo de completarem 20 anos de existência. Acredita-se que a média histórica de empresas familiares que sobreviveram até a terceira geração atinja no máximo 10%. No Brasil, a realidade é ainda mais dramática: a maioria morre antes de 3 anos. "Aqui, uma empresa com mais de 30 anos já pode ser considerada longeva." Especialistas garantem que menos de 5% das empresas familiares vingaram até o neto ou o bisneto assumir o comando.

Segundo estudo do BNDES, a expectativa de vida média das empresas brasileiras é de 8,7 anos (no Japão e em grande parte da Europa é de 12,5 anos). O que puxa para baixo a nossa estatística é a alta taxa de mortalidade das pequenas empresas. Já outros destacam que o desempenho no Brasil não difere tanto para países de 1o mundo como Canadá, Alemanha, França, Finlândia e Itália que apresentam mortalidade empresarial entre 30 e 40% no segundo ano de funcionamento. Nos Estados Unidos esse número é de aproximadamente 20%. Contudo, como já dito, os motivos de falência e de encerramento no Brasil são bem diferentes dos outros países.

Obviamente, as empresas da Ásia e a Europa são muito mais antigas do que as da América. Contudo, além de analisar as que mais sobreviveram, o importante é delimitar-se os níveis de sobrevivência das empresas fundadas e operantes a cada século e os motivos que levaram algumas a derrocadas rapidamente ou, em sua maioria, em até 3 gerações (dos pais para os filhos e destes para os netos). Claramente, embora as mais longevas sejam empresas mundiais familiares, com a modernidade financeira e de gestão, após a abertura e a dinamização das grandes bolsas a partir de 1792 (ano de fundação da Bolsa de Nova Iorque), as empresas anônimas mundiais (isto é as S.A.) tendem a ser bem mais longevas do que as familiares, exatamente pela gestão impessoal ou familiar.

Também de forma clara, percebe-se, com as analises dos dados e informes, que as empresas sobreviventes já tinham boas praticas de gestão e de planejamentos desde o seu inicio, o que possibilitou mudanças de rumo e ainda aquisições, diversificações, conquistas de novos mercados etc... Muitas empresas japonesas e europeias que começaram como transportadoras e frotistas em embarcações pequenas e depois em navios (inicialmente os vapores) ou mineradoras, como a Kawasaki e Mitsubishi/Iwasaki, depois também se tornaram grandes fabricantes de aço, de automóveis, de motocicletas e até de aviões.

Em termos de longevidade empresarial (fator que indica competência e qualidade), enquanto no Japão há mais de 3.000 empresas com mais de 200 anos (fato raro no Mundo); na Alemanha há 800; na Holanda, 200; nos EUA, 14; na China, 9; na Índia, 7 e no Brasil apenas 3. Já com mais de 100 anos, há 15.207 empresas japonesas, mas, se incluídas as familiares e as de pequeno porte, podem ser mais de 100.000.

Considera-se a Kongo Gumi, uma construtora de templos e escolas no Japão, como a Empresa sobrevivente mais antiga do Mundo, fundada em 578 DC. Já a segunda mais longeva é o SPA de a´guas termais Nisiyama Onsen Keiunkan, fundado em 705 e a terceira a Hoshi Ryokan de 718, também japonesa.

No Brasil, por questão de incompetências de gestão, erros de planejamento (teimosias) e brigas familiares (centralismos e erros claros ao se preparar filhos e genros), infelizmente, poucas sobrevivem por muito tempo, valendo mais aquela máxima até de baixo gosto: “o avô lerda, os pais herdam e os filhos morrem...”.

Em 1997, Vidigal constatou que a expectativa de vida de empresas com capital pulverizado (S.A.) e gestão profissionalizada era de 40 anos, enquanto nas familiares era apenas de 25 anos.

Chegar aos 100 anos é um feito e tanto num País em que a idade média das empresas não passa de 10 anos. Segundo estudos da IBPT – Instituto Brasileiro de Planejamento Tributário em 2007 15,0% das empresas criadas morriam em até 01 ano; 59,0% em até 10 anos; 88,7% em até 20 anos; 98,2% em até 30 anos e 99,9% em até 40 anos. Segundo o Cadastro Central de Empresas do IBGE das 4,5 milhões de empresas ativas no país em 2010 apenas 0,5% tinham pelo menos 46 anos.

É bom lembrar que a cada ano são criados mais de 1,2 milhão de empreendimentos formais no Brasil.

Entretanto, segundo o SEBRAE, o Índice de Mortalidade das Empresas Brasileiras vem caindo a cada década. Em 2010, 15,41% dos empreendimentos morriam no primeiro ano de vida. Entre 01 e 05 anos de vida, 41,86% dos empreendimentos desapareciam e em até 14 anos de vida mais de 75% das empresas encerravam suas atividades. Na década de 70, o índice de desaparecimento de empresas no primeiro ano de vida era praticamente o dobro, ou seja, 29,15%.

Para o SEBRAE, de cada 100 empresas industriais abertas, 75,1% permaneciam ativas nos 2 anos seguintes. Em seguida, apareciam o comércio (74,1%), serviços (71,7%) e construção civil (66,2%). As empresas da região Sudeste apresentam os melhores índices (76,4%). Na sequência, vêm as regiões Sul (71,7%), Nordeste (69,1%), Centro-Oeste (68,3%) e Norte (66,0%).

Em 2011, apenas 44,0% das empresas de pequeno porte fecharam as portas antes de completar 5 anos, ante 58,0% em 2010 e 61,0% em 2000. Contudo, após 14 anos de vida 85% desapareciam.

Só temos 01 empresa com mais de 300 anos: a Casa da Moeda criada no Rio de Janeiro em 1694 e 01 com mais de 250 anos, a IMBEL criada em 1762 ainda como Casa do Trem para fazer reparos nos armamentos da Coroa e depois transformada na Fábrica Real de Pólvora da Lagoa Rodrigo de Freitas em1804.

Apenas cerca de 05 empresas no Brasil têm mais de 200 anos (apenas 3 gerações) e a maioria das que se foram eram empresas familiares. Destacam-se neste grupo as fundadas pelo Príncipe Regente Dom João, entre elas o Banco do Brasil (1808) e a Imprensa Nacional (antiga Imprensa Regia do Rio de Janeiro desde 1808).

Já entre 100 e 200 anos (02 gerações), só há 146 sobreviventes segundo estudos do IBPT – Instituto Brasileiro de Planejamento Tributário, sendo boa parte tecelagens, empresas de alimento/bebidas, farmácias e seguradoras. Entre elas, pela ordem, temos: Mongeral Seguros (1835); Ypioca (1846 e recentemente vendida, mas com a mesma marca); Karsten (1860); Granado (1870); Universidade Mackenzie (1870 com o nome de Escola Americana); Cedro Cachoeira (1872 e transformada por Dom Pedro em S.A. em 1883); Jornal o Estado de São Paulo (1875 com o nome de Jornal da Província de São Paulo); Hering (1880); Açúcar União (1886); Melhoramentos (1890); Coteminas (antiga Companhia de Tecidos Santanense de 1891); Drogaria Pacheco (1892); Sul América Seguros (1895); Usina Açucareira Ester (1898); Gerdau (1901); Matte Leão (1901); Refrigerantes Cini (1904); DrogaRaia (1905); Bunge (1905 ainda como S.A. Moinho Santista); Malwee (1906); Alpargatas (1907); Conservas Oderich (1908); Vale do Rio Doce (1909 como Brazilian Hematite Syndicate e em 1911 como Itabira Iron Ore Company); Salton (1910), dentre outras.

PORQUE AS EMPRESAS QUEBRAM OU MORREM TÃO CEDO, SOBRETUDO NO BRASIL?

No Mundo, diversos Autores e Consultores sempre quebram a cabeça para tentar identificar a fórmula ideal de sobrevivência. “O segredo é o foco no negócio principal”, arriscam alguns: Então como explicar a Sumitomo, de 250 anos que vai da mineração a construção de barcos? “Globalização é a chave”, sustentam outros especialistas, um bom exemplo para a Levi’s, mas e quanto à Kongo Gumi que nunca saiu do Japão e continua fazendo a mesma coisa há 1.411 anos: construindo templos e escolas? Como se vê, não há fórmula. “O que há é uma incrível capacidade de gerenciar as delicadas relações familiares”, ressalta o consultor Renato Bernhoeft, um dos maiores especialistas em grupos familiares. Ele cita também que no Mundo de hoje, a empresa que quer crescer não pode ficar apenas nas mãos da família que a fundou. É preciso trazer gente de fora, mesclar, disse.

Fatos comuns como bons planejamentos com correções constantes de rumos, conservadorismo na gestão financeira e forte ligação da empresa com a família são apontados por companhias tradicionais como os principais pilares de sobrevivência no mundo corporativo. Muitos também apontam como fundamentais ainda três princípios de gestão: conservadorismo; proximidade com a comunidade e relutância em buscar recursos de terceiros, preferindo crescer devagar e com recursos próprios.

A famosa sueco-finlandesa Stora Enso, por exemplo, começou em 1288 com a extração de cobre, passando para o minério de ferro e muito depois para o cultivo de florestas. E mesmo este atual ramo da empresa é colocado em xeque, pois "a comunicação eletrônica tem reduzido o uso do papel", diz Otavio Pontes, vice-presidente para a América Latina. Segundo ele, esta é uma tendência natural, hoje compensada pelo consumo dos países emergentes, com potencial de crescimento. “Isto tudo indica a forte e constante presença interna de um bom Setor de Inteligência Competitiva, sempre cuidando de revisões dos planejamentos estratégicos em curto, médio e longo, prazos”.

No Brasil, segundo autores, 70% das empresas familiares desaparecem por conta de conflitos (familiares, acionários, diretivos e outros).

Segundo o SEBRAE, outros fatores influenciam no processo de mortalidade das MPE como a falta de planejamento, de técnicas de marketing, de avaliação de custos e fluxo de caixa, entre outros. Em 2010, entre os principais motivos descritos pelos empreendedores para o fechamento estavam a falta de clientes (29%), falta de capital (21%), concorrência elevada (5%), burocracia e impostos (7%).

Em 2011, ainda para o SEBRAE, as principais causas que levavam uma empresa a fechar as portas estavam ligadas à falta de planejamento e a erros na administração, principalmente nos primeiros anos de vida.

Os principais erros e dificuldades apontadas foram:

1) Falta de planejamento;
2) Copiar modelos existentes;
3) Não se dedicar e não acompanhar a rotina da empresa;
4) Descontrole do fluxo de caixa;
5) Falta de divulgação da marca;
6) Não se adaptar às necessidades do mercado.

OS ERROS DE GESTÃO, AS MORTES E A IMPORTÂNCIA DA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

O Mundo está mudando muito após a globalização e a internet e cada vez mais rápido. As pessoas, as classes sociais, as expectativas de vida, os hábitos e costumes, as demandas, as matérias-primas, os locais, as pressões por mudanças climáticas e causas ambientalistas, os solos, os conhecimentos, as tecnologias de prospecção/extração/produção/processamentos/transportes, as escalas de produção/vendas, as formas/promoções, os custos, os preços de venda/compra, os possíveis lucros/quebradeiras etc.. mudam, para melhor ou pior, a cada momento. Só podemos ter a certeza hoje de que daqui a 30 anos tudo será bem diferente do que hoje pensamos ou até podemos prever cientificamente, sobretudo nos casos de alimentos, agronegócios, energias, transportes, insumos etc., setores com alto nível histórico de incertezas e baixo nível de confiabilidade nas informações conhecidas (boa parte empossada e guardada como estratégicas).

Recente, escrevi aqui neste mesmo site um importante artigo, embora pouco lido, analisando as previsões muito seguras e embasadas do Prof. Dr. Ray Kurzweil de que em mais 19 anos (já em 2031) o homem se unirá aos computadores/máquinas e a expectativa de vida deverá ampliar para 150 anos. Segundo ele, a maioria das doenças será curada/controlada através da soma da GNR (Genética + Nanotecnologia + Robótica) e a tecnologia disponível será 25 vezes mais evoluída do que é hoje, sobretudo em tecnologia da informação. Mesmo se tratando também de previsões, certamente, elas já estão ocorrendo diuturnamente a nossa volta, razão que valida bastante a sua certeza. Boa parte das pessoas hoje já sobrevive graças a estas tecnologias e até já as têm dentro de “si”, embora sem perceber, ou seja, já são meio robôs/máquinas
(vide http://www.agrolink.com.br/colunistas/ColunaDetalhe.aspx?CodColuna=4478).

A história prova que as Empresas podem tudo, hoje, menos se dar ao luxo de errarem nas suas analises de tendências e, assim, em seus planejamentos estratégicos de curto prazo (até 10 anos), pois, não dá mais para se arriscar muito acima disto sem que se façam diversas revisões anuais do PE para correções constantes, e caras, dos rumos. Caso contrário, haverão riscos elevados e quebradeiras.

Uma máxima correta do mercado atual é de que empresa séria e lucrativa está sempre mudando e precisa mudar ainda mais, desde que de forma cientifica e segura. Funcionários resistentes às mudanças causam muitos males às empresas no primeiro momento e a “si” eternamente. Pior são aqueles que as boicotam na prática, embora quase nunca revelem na teoria. Pior ainda mais são donos e dirigentes resistentes. Por outro lado, hoje, há algumas empresas expertas e espertas - tão diferentes dos conceitos administrativos/financeiros apregoados nos últimos 20 anos - que estudaram, planejaram, ousaram e mudaram muito, de forma a sempre faturar e lucrar, mediante baixíssimos investimentos em imóveis, lojas e produções próprias, quase sem custos com marketing/distribuição e utilizando muito terceirizações justas e com qualidade/metas/controles rigorosos - e que surpreendem a cada dia, pois estão mudando ainda mais e sempre a procura da próxima tendência/demanda (Benetton, Avon, Natura, Jafra, Amway, Herbalife, Tupperware, Microsoft, Apple, E-bay, Amazon, Submarino, Comprafacil, Mercado Livre, Decolar, Booking, Peixe Urbano, Hotel urbano etc..).

Além das mudanças de hábitos e de consumos, temos também as importantes questões da praticidade, velocidade, tempo de preparo, tempo para alimentação, segurança das pessoas e famílias e da higiene, beleza e até sofisticação, totais, dos locais para se alimentar, para relaxar e para laser. Por exemplo, hoje, as pessoas têm mais renda e empregos, mas bem menos tempo para se alimentar em casa, o que exige produção e vendas de alimentos rápidos, práticos, de alta qualidade e muito saborosos até para se comer dentro de carros ou nos escritórios. Também, os trabalhos e produções em casa e externos por tarefas/resultados – “home office” - evoluem rapidamente e em grandes proporções (Microsoft home & business, hospedagens em nuvens, vendas em domicilio etc.. - vide http://www.e-bee.com.br/site/index.php/clientes/, já com centenas de clientes).

No caso da segurança/conforto, as pessoas têm ido bem mais a shopping, mall etc., não só para diversão e lazer de alta qualidade/até não importando muito os seus preços (cinemas, parques, boliches, games etc..), como para comprarem alimentos, bebidas, medicamentos, dinheiro em cédulas (cash), roupas, sapatos, cosméticos, automóveis, eletro-eletrônicos, móveis etc.. Outros setores que muito evoluem são os de “home delivery” e de “homebanking” com uma infinidade de itens e de soluções negociais, muito rápidas.

Recente, além de erros de analises e de acompanhamentos das demandas, tivemos outros erros de direcionamentos espaciais, que não só dificultaram como podem ter liquidado algumas empresas menos preparadas. Por exemplo, nos últimos 15 anos, a propaganda, os incentivos e o desafio industrial foi como exportar o máximo, até para atender as metas governamentais, não importando com o que se destinasse ao mercado interno. Pois bem, as empresas que partiram somente para exportações e dispensaram o mercado interno (inclusive abandonaram suas marcas, duramente conquistadas) se deram muito mal, pois além de terem que investir e financiar pesadamente para atender tais demandas e exigência externas, viram, de repente, suas exportações e o seu faturamento em R$ desabarem progressivamente, sobretudo após 2008 com a crise internacional. Por outro lado, algumas empresas nacionais tradicionalistas mais muitas multinacionais – sem duvidas, mais bem preparadas, em especial do grande varejo, alimentação, tradings e de insumos - fizeram a aposta contrária na grande expansão do nosso mercado interno e hoje nunca faturaram tanto e nunca deram tantos lucros no Brasil.

Também, pode-se apostar, hoje, em forte elevação da demanda, do emprego e da renda em nossos vizinhos da América Latina e até da próxima África, mas a maioria de nossas empresas processadoras ainda só pensa nos distantes, com outros hábitos e muito exigentes/problemáticos: Ásia, Oriente Médio, Países Muçulmanos e Europa. Outro erro estratégico atual é que a maioria das industrias estão situadas ou focadas somente no Centro-sul do País (situadas a maioria até 300 km da beira mar, pois 85% das pessoas do País moram, ou moravam, neste perímetro), enquanto as áreas que mais desenvolvem e com melhores potenciais são o Centro-Norte e o Nordeste e já com migração de retorno em forte ampliação. Estima-se que, progressivamente e até 2040, entre 20,0 e 30,0 milhões de pessoas deixarão o Centro-Sul do País em direção às novas oportunidades, mais empregos e melhor qualidade de vida e segurança no Centro-Norte e Nordeste, sobretudo os mais jovens, ou seja, os maiores e melhores consumidores. Além de perder pessoas para o Centro-Norte e Nordeste as que ficam no Sul são as mais idosas e com padrões de consumo bastante diferenciados. Logicamente, com as diversas ferrovias, rodovias, portos, hidroelétricas que estão sendo construídas mais no Centro-Norte e Nordeste, os empregos, as rendas e os desenvolvimentos locais devem ampliar muito, enquanto reduzem no Brasil antigo.

Por outro lado, quando finalizadas as Ferrovias FICO e FIOL até 2020 (plenamente integradas às Ferrovias Norte-Sul, FCA e FerroNorte/FerroOeste, chegando aos portos do Peru e da Bolívia, o Brasil terá acesso muito mais rápido a Ásia mais à costa oeste da América Latina, da América Central e dos EUA, não só para trazer matérias-primas bem mais baratas, vindas nos navios de grande porte e que não atracam hoje no Centro-Sul (principalmente fertilizantes, alguns abundantes no oeste da AL), como para exportar muito mais minérios, aços, ferros-ligas, biocombustíveis, produtos agrícolas “in natura”, alimentos processados etc..É importante também lembrar que os portos do Peru, além de mais profundos e pouco assoreáveis, ficam no mínimo 2.500 km mais próximos dos portos da Ásia, do que os Portos do Centro-Sul (isto se em navios de grande porte para minérios/carvão, vindos hoje apenas de Tubarão/Sepetiba e proximamente do Porto do Açu/Eike, passando pela perigosa ponta da África). Se for em navios menores, os mais usados, e via portos da Europa são 4.000 km a mais.

Embora os cientistas da moderna administração de Empresas pouco escrevam acerca, percebe-se que as empresas sofrem/apanham muito e até quebram com erros seguidos de planejamento estratégico, sobretudo por não terem ainda um Setor especializado nisto. Incrivelmente no Brasil poucas agroindústrias e cooperativas têm funcionários ou um Setor especializado em Inteligência Competitiva real (vide http://www.abraic.org.br). Pior é que em muitas Empresas, principalmente nas familiares, seus donos/controladores, alguns altos dirigentes e alguns funcionários ainda acham que são semideuses, que são infalíveis, que de tudo sabem e que ninguém conhece tanto o negocio, a empresa e as tendências como ele (s). Um absurdo e isto em 2012 e num Mundo global e em transformação quase que horária. Curiosamente, ainda pouco foi feito neste sentido nas empresas mesmo que modernas e hoje competitivas, mas a história mostra uma evolução clara neste sentido, embora sempre com elevada resistência empresarial, muitas perdas, muitos custos e prejuízos e num sistema administrativo meio arcaico e antiprofissional de seguidas “tentativas” e “desistências”.

Analisando bem vemos que, há 15 anos, o Setor estratégico (não-financeiro) mais importante em uma Empresa, dita moderna, era o de Produção com elevada qualidade e certificada (praticas japonesas); há 10 anos passou a ser o Setor de Pessoal, há 5 anos, o Setor de Marketing e propaganda (vendedores de soluções de consumos, embora muito caros). O Setor fundamental de Analises de Tendências ou de Inteligência Competitiva quase ninguém tem ou se lembrou ou se preocupou em montar/manter, embora com visíveis e conhecidas quebradeiras decorrentes de seguidos erros, até anunciados, de planejamentos estratégicos empresariais. Seriam despreparos sistêmicos? medo das verdades da Empresa ou de alguns? Acobertamento intencional dos despreparos, de forma a manter-se o “statuos quo” e até alguns “embromation”?

Hoje, sabe-se que as práticas japonesas são corretivas e necessárias bem antes e na base das empresas modernas, pois visam à qualidade e à confiabilidade nos seus produtos, ou seja, quem não as tinha não poderia ter se estabelecido. Quanto aos processos de enxugamento de pessoal e de reengenharia de processos, a maioria levou na verdade ao enxugamento, desmotivação, pouco comprometimento e despreparo real do maior patrimônio das empresas, os funcionários (hoje por alguns conhecidos como colaboradores). Contudo, algumas técnicas malucas da dita moderna gestão substitutivas implantadas - ou ainda em implantação/dinamização – a titulo de redução de custos e de ampliação da velocidade de respostas, como os famigerados “Call Center” e as “FAQ”, em vez de reduzirem custos e acelerarem processos, estão, na prática, liquidando muitas empresas, ao afugentarem seus clientes e acabarem com o importante relacionamento interpessoal e a confiança nos produtos, nas marcas, na atenção e na qualidade do atendimento (conquistadas a duras penas e em muitos anos). Quem hoje percebe e muda, já parte para novas vitórias, sendo os treinamentos, remotivações e realocações funcionais a principal máxima das novas gestões. O mais curioso é que muitas destas técnicas de gestão e de redução de custos não-tupiniquins e nem asiáticas (reengenharia, downsizing, outsourcing=terceirização selvagem etc..) aqui aportaram graças às Consultorias internacionais, cujos países hoje estão quebrados, ou quebrando, e suas empresas idem, infelizmente.

Um bom Setor de Inteligência Competitiva trabalha intensivamente com pelo menos quatro missões fundamentais e cinco etapas e que permitem aos Gestores e às Empresas, inclusive ao seu corpo técnico se for o caso, detectar /corrigir – tempestivamente e a cada momento - itens fundamentais à competitividade e à sobrevivência diária empresarial como as descritas por Michael Porter: Pontos Fortes, Pontos Fracos, Ameaças e Oportunidades, tudo a curto, médio e longo, prazos. Também, nas últimas 02 décadas foram criados os conceitos de armazém de dados (“data warehouse”), mineração de dados (“data mining”), CRM (“customer relationship management”) e outros, visando à obtenção, extração e análise de dados. Todos estes conceitos, de uma forma ou de outra, são focados quase que exclusivamente no tratamento para a empresa. Entretanto, o conhecimento dos concorrentes e do ambiente externo também é fundamental para o negócio e necessita ser mapeado, analisado e tratado.

Esta é a base da inteligência competitiva: obter informações e utilizá-la de forma adequada para produzir um diferencial estratégico. O uso correto e sistematizado das técnicas de aquisição, tratamento e análise dos dados com o foco no ambiente externo é a base da IC.

Vide uma síntese do SEBRAE sobre Inteligência Competitiva nas Empresas em: http://www.agricultura.gov.br/arq_editor/file/camaras_setoriais/Hortalicas/26RO/App_IC.pdf È fundamental também lembrar que muitas mudanças e tendências, não detectadas e não corrigidas a tempo, são ameaças latentes para a sobrevivência de muitas empresas, mas, ao mesmo tempo, ótimas oportunidades para outras.