As indústrias sucroenergéticas têm uma característica de obter sua matéria-prima em áreas muito próximas as plantas (raios máximos inferiores a 100Km), pelo principal motivo de que o transporte representa um alto valor no custo da matéria-prima (característica de produtos de baixo valor agregado). Mas ao mesmo tempo, apenas uma única planta industrial, por maior que seja a sua capacidade, ela deixou de gerar escala de produção suficiente para competir no mercado internacional de “soft commodities”.
Na década de 90 algumas usinas começaram a idealizar a operação em “cluster”, onde mais de uma planta industrial compartilha de uma base de matéria-prima única, com manejo e gestão logística integradas. Podemos citar como exemplo de ganhos de eficiência o Grupo Cosan, quando na região de Piracicaba operava em 1997 com 6 plantas industriais e aproximadamente 12 milhões de toneladas de cana processadas.
A partir dos anos 2000, o modelo ideal de cluster passou a ser considerado aquele que tinha 3 plantas, cada uma com capacidade de processamento entre 3 e 4 milhões de toneladas e onde os 3 raios médios entre 30 e 50 km que sobrepõem em aproximadamente um terço da área de cada um. Muitos greenfields foram projetados e postos em marcha nestas bases.
Quando se tem que abastecer 2 fábricas, os problemas logísticos se elevam ao quadrado se comparado com uma unidade autônoma e portanto o Planejamento passa a ser ainda mais crítico para o sucesso da operação. Soma-se a isso a complexidade das operações e podemos afirmar que se considerarmos um “cluster” com capacidade para 8 milhões de toneladas de cana, esperaríamos ver em sua frota entre 1300 e 1500 veículos automotores e pelo menos 2500 implementos agrícolas ou rodoviários. Para colocar todos estes equipamentos em produção, são necessários entre operadores, mecânicos, auxiliares, controladores, apontadores, líderes entre outros de um contingente entre 4 e 6 mil colaboradores.
No dia 23 de março eu publiquei um artigo sobre a “
História Moderna da Indústria Sucroalcooleira no Brasil”, onde busquei demonstrar o quanto é incipiente o planejamento dentro das usinas e, agora, a escalada por projetos de usinas maiores e mais complexas tornaram a Logística no setor um desafio ainda maior.
Não existe uma única ação que soluciona a problemática exposta acima, ainda mais porque tudo isto que citamos aqui ainda tem absoluta
interação com fatores climáticos e fisiológicos da cana que, por ser viva, “conversa”conosco (quando muitas vezes demonstramos não saber “ouvir”).
Mas me proponho neste blog a encarar a missão de discorrer sobre as ferramentas que podem nos ajudar a tornar a vida do time de operação mais palatável e com maiores probabilidades de sucesso. Sempre que possível, tentarei ilustrar os conceitos com uma situação inusitada vivenciada por mim ou por algum colega próximo, de forma a tornar o tema mais fácil à compreensão.
Como continuação desta prosa, teremos a publicação dos seguintes artigos:
1) Estudo de Caso: Porvinha -> Onde contarei sobre a difícil experiência de contratar um gestor de planejamento no mercado;
2) Não Sei, Não Posso e Não Quero -> A dificuldade que os executivos têm de quebrar os preconceitos e paradigmas do time com a introdução de novas ferramentas e conceitos
3) As células funcionam? -> Prós e Contras da implantação de um novo conceito de gestão operacional nas operações de plantio e colheita nas usinas.
4) A usina e o aeroporto -> Um paralelo entre o controle de tráfego nos aeroportos e nas usinas sucroenergéticas.
