Com o crescimento da agropecuária e o desenvolvimento de novas atividades, as cadeias de produção se estenderam e promoveu-se uma integração de capitais que coloca o produtor de hoje em contato com o seu cliente que está localizado a alguns milhares de quilômetros, passando pela distribuição, indústria até chegar nele.
Desse modo, conceitos e ferramentas que antes eram prioritariamente usados no meio urbano e eram vistos como algo desnecessário no agronegócio passaram a ter peso significativo e em alguns casos são determinantes.
Dentre estes conceitos e ferramentas, está a consultoria. Ainda vista com desdém e desconfiança por muitos, nos últimos anos passou para o status de grife, vindo inclusive como carta de apresentação por diversas empresas. Hoje é difícil que uma empresa de destaque no setor, seja ela na produção primária, na indústria ou mesmo na área de serviços, que não tenha alguma consultoria vinculada à sua atividade principal.
Excluindo aquelas empresas em que os seus gerentes e diretores ainda acham que são capazes de resolver tudo sozinho, a maioria dos potenciais clientes também não tem clareza de como deve funcionar uma consultoria, como devem se portar e o que devem esperar dos consultores.
De outro também temos os consultores, que na maioria das ocasiões não passam de bons profissionais em suas áreas mas que nunca fizeram um treinamento para compreender o seu verdadeiro papel quando entram numa organização. Acreditam que ser um bom técnico é o suficiente.
Um bom consultor acima de tudo precisa entender de gente. Um exemplo simples é quando um grande profissional de finanças, custos, controladoria ou desenvolvimento organizacional se põe a vestir a camisa da consultoria, mas tem dificuldade de relacionamento, não entende de psicologia ou de sociologia.
Se a entrada dele na organização for mal realizada, provavelmente nem mesmo a sugestão de um plano de contas vai ser capaz de implantar. Não porque o plano de contas esteja inadequado, mas porque a resistência da equipe vai impedir de aceita-lo. Até o empresário pode ter problemas.
Lembro-me de uma consultoria em que na primeira visita, o diretor da unidade de produção, que não havia participado da minha contratação, me recepcionou com a seguinte frase: “olha Eleri, é o seguinte, já sei que você gosta de uma gestão participativa e a sua consultoria é de envolvimento. Eu quero te dizer que eu detesto gente.”
Foi um choque para mim. Como trabalhar numa empresa em que o diretor não gosta de gente, se é o nosso principal ativo? Depois de um ano e pouco, a opinião dele mudou, comprovada pelas ações de colaboração e envolvimento com a equipe, mas confesso que não foi fácil.
Em consultoria, mandar, ser chefe, não tem valor. Liderança sim. O consultor e o cliente sempre vão liderar um processo de mudança. Tanto para os consultores como para os clientes, é fundamental que se diga que nada é feito sozinho. Nem por um nem por outro. A atividade de consultoria sempre é um processo interativo, na busca de um processo de aprendizagem por parte da empresa.
Uma boa consultoria é quando a empresa melhora o seu desempenho e aprende a resolver sozinha os seus problemas naquela área. Nunca mais necessita chamar o consultor para fazer o mesmo trabalho. Deverá chamá-lo sim para fazer outro trabalho, noutra atividade, mas não a mesma.
Se isso por acaso ocorrer, alguma coisa não saiu bem na primeira vez. Um dos dois, o consultor ou o cliente, não fizeram bem o seu trabalho. A maior parte das consultorias ineficientes, na verdade apresentam soluções ótimas, capazes de serem implantadas, mas a postura inadequada, primeira do consultor e depois do cliente, coloca tudo a perder.
Acontece que temos ainda os consultores de plantão, que na verdade “estão” consultores, mas não “são” consultores. Com raras exceções, são profissionais, algumas vezes desempregados que estão vendendo o seu justo conhecimento, mas também não tem preparo na atividade.
Por fim, a maioria das empresas somente chama um profissional quando a casa está pegando fogo. Aí o papel do consultor é de bombeiro, quando na verdade deveria ser preventivo. Sempre é mais fácil prevenir do que remediar. Além disso, temos ainda aquelas que pagam uma consultoria e guardam as recomendações na gaveta. Mais adiante contratam outra para fazer o mesmo trabalho.
Por isso empresário, quando for contratar uma consultoria, tenha clareza de que o profissional não vai resolver os problemas da empresa, a empresa com ele é que deverão chegar à solução dos problemas ou reduzir as potenciais dificuldades. Você vai ter que fazer a sua parte também.
E para o consultor ou pretenso profissional, faça uma capacitação em consultoria, estude a psicologia e a sociologia humana, mesmo e principalmente se você prestar serviços na área das exatas.
Eleri Hamer é Mestre em Agronegócios, Professor de Graduação e Pós-Graduação do CESUR, desenvolve Palestras, Educação Executiva e Consultorias em Gestão Empresarial e Agronegócio. Home-page: www.elerihamer.com.br E-mail: [email protected]
Desse modo, conceitos e ferramentas que antes eram prioritariamente usados no meio urbano e eram vistos como algo desnecessário no agronegócio passaram a ter peso significativo e em alguns casos são determinantes.
Dentre estes conceitos e ferramentas, está a consultoria. Ainda vista com desdém e desconfiança por muitos, nos últimos anos passou para o status de grife, vindo inclusive como carta de apresentação por diversas empresas. Hoje é difícil que uma empresa de destaque no setor, seja ela na produção primária, na indústria ou mesmo na área de serviços, que não tenha alguma consultoria vinculada à sua atividade principal.
Excluindo aquelas empresas em que os seus gerentes e diretores ainda acham que são capazes de resolver tudo sozinho, a maioria dos potenciais clientes também não tem clareza de como deve funcionar uma consultoria, como devem se portar e o que devem esperar dos consultores.
De outro também temos os consultores, que na maioria das ocasiões não passam de bons profissionais em suas áreas mas que nunca fizeram um treinamento para compreender o seu verdadeiro papel quando entram numa organização. Acreditam que ser um bom técnico é o suficiente.
Um bom consultor acima de tudo precisa entender de gente. Um exemplo simples é quando um grande profissional de finanças, custos, controladoria ou desenvolvimento organizacional se põe a vestir a camisa da consultoria, mas tem dificuldade de relacionamento, não entende de psicologia ou de sociologia.
Se a entrada dele na organização for mal realizada, provavelmente nem mesmo a sugestão de um plano de contas vai ser capaz de implantar. Não porque o plano de contas esteja inadequado, mas porque a resistência da equipe vai impedir de aceita-lo. Até o empresário pode ter problemas.
Lembro-me de uma consultoria em que na primeira visita, o diretor da unidade de produção, que não havia participado da minha contratação, me recepcionou com a seguinte frase: “olha Eleri, é o seguinte, já sei que você gosta de uma gestão participativa e a sua consultoria é de envolvimento. Eu quero te dizer que eu detesto gente.”
Foi um choque para mim. Como trabalhar numa empresa em que o diretor não gosta de gente, se é o nosso principal ativo? Depois de um ano e pouco, a opinião dele mudou, comprovada pelas ações de colaboração e envolvimento com a equipe, mas confesso que não foi fácil.
Em consultoria, mandar, ser chefe, não tem valor. Liderança sim. O consultor e o cliente sempre vão liderar um processo de mudança. Tanto para os consultores como para os clientes, é fundamental que se diga que nada é feito sozinho. Nem por um nem por outro. A atividade de consultoria sempre é um processo interativo, na busca de um processo de aprendizagem por parte da empresa.
Uma boa consultoria é quando a empresa melhora o seu desempenho e aprende a resolver sozinha os seus problemas naquela área. Nunca mais necessita chamar o consultor para fazer o mesmo trabalho. Deverá chamá-lo sim para fazer outro trabalho, noutra atividade, mas não a mesma.
Se isso por acaso ocorrer, alguma coisa não saiu bem na primeira vez. Um dos dois, o consultor ou o cliente, não fizeram bem o seu trabalho. A maior parte das consultorias ineficientes, na verdade apresentam soluções ótimas, capazes de serem implantadas, mas a postura inadequada, primeira do consultor e depois do cliente, coloca tudo a perder.
Acontece que temos ainda os consultores de plantão, que na verdade “estão” consultores, mas não “são” consultores. Com raras exceções, são profissionais, algumas vezes desempregados que estão vendendo o seu justo conhecimento, mas também não tem preparo na atividade.
Por fim, a maioria das empresas somente chama um profissional quando a casa está pegando fogo. Aí o papel do consultor é de bombeiro, quando na verdade deveria ser preventivo. Sempre é mais fácil prevenir do que remediar. Além disso, temos ainda aquelas que pagam uma consultoria e guardam as recomendações na gaveta. Mais adiante contratam outra para fazer o mesmo trabalho.
Por isso empresário, quando for contratar uma consultoria, tenha clareza de que o profissional não vai resolver os problemas da empresa, a empresa com ele é que deverão chegar à solução dos problemas ou reduzir as potenciais dificuldades. Você vai ter que fazer a sua parte também.
E para o consultor ou pretenso profissional, faça uma capacitação em consultoria, estude a psicologia e a sociologia humana, mesmo e principalmente se você prestar serviços na área das exatas.
Eleri Hamer é Mestre em Agronegócios, Professor de Graduação e Pós-Graduação do CESUR, desenvolve Palestras, Educação Executiva e Consultorias em Gestão Empresarial e Agronegócio. Home-page: www.elerihamer.com.br E-mail: [email protected]
