Neste artigo, estou citando alguns “cases” com os quais tive contato nos últimos anos, visando dar uma visão de situações, que talvez sejam similares à que você vive na sua empresa, possibilitando tirar algum proveito do exemplo.
O nosso país ainda carece de pesquisadores e temos no momento apenas um grande autor de livros no tema, prof.Renato Bernhoeft, talvez hoje uma das maiores autoridades na América Latina, já que o ilustre prof.João Bosco Lodi, autor de diversos livros sobre negócios familiares, faleceu há alguns anos. Posso dizer que o prof.Lodi, foi meu grande mestre, na opção por pesquisar esse tema, quando o conheci pessoalmente em São Paulo.
Na literatura importada, os modelos e o ambiente são diferentes do nosso e exigem algumas adaptações, embora alguns grandes grupos brasileiros tenham assessoria de profissionais oriundos de outros países, na sua gestão familiar.
De uma certa forma, há uma falta de profissionais que escrevam sobre o tema, além das tentativas de trabalhos acadêmicos de conclusão de curso e monografias ou teses, a produção de livros é pequena em relação à experiência de alguns profissionais.
Temos cerca de 05 autores de livros em todo o Brasil, o que é muito pouco para nossas dimensões continentais. O prof.Renato, é autor de cerca de 8 livros no tema. Os demais autores, nunca passaram de um exemplar.
Isso me levou a criar no primeiro momento, o inédito lançamento de um kit de áudios (livros gravados em cd-voz), que chamei de “AS 10 DICAS PARA O SUCESSO DA EMPRESA FAMILIAR”, lançados em outubro/2002, na cidade de Curitiba, num evento de Logística e Transportes. Houve boa aceitação do público, as empresas familiares, com solicitações de grandes grupos, alguns entre os maiores do país nas suas áreas de atuação.
É pouco perante a necessidade do mercado, as rápidas transformações do meio ambiente empresarial e acredito que os autores e pesquisadores do tema deveriam expor mais suas idéias, sejam em textos ou palestras e eventos.
Uma grande parte de negócios familiares fechou devido conflitos entre pais e filhos. Muitos poderiam ter sido resolvidos, mas faltaram informações em tempo hábil, no momento em que pudessem ter influenciando as decisões que foram tomadas.
Senti que é hora de falar dos filhos, das suas angústias, dos seus conflitos nos processos sucessórios. Daí a minha motivação para este artigo, que espero seja útil aos herdeiros e sucessores que tiverem contato com o mesmo.
Alguns “Cases”, mostrando conflitos :
-Uma fábrica de amortecedores, a maior do país, foi vendida devido conflito entre pai e filhos que extrapolaram a família e pararam nos tribunais, enriquecendo grandes escritórios de advocacia. Houve uma queda de braço pelo poder, pelo comando...O pai montou uma nova fábrica, apesar de muito idoso e os filhos investiram em concessionárias e outros negócios...
-Uma grande fábrica de chocolate, com marcas de domínio público, também foi vendida devido conflito entre pai e filhos, na briga pela gestão. No caso, o pai, envolvido com o meio político, não dedicava tempo suficiente ao negócio e ainda por cima era centralizador das decisões....
-Um outra fábrica de chocolate, que estava entre as líderes de mercado, também foi absorvida por uma multinacional, devido conflito entre irmãos, na 2a.geração, envolvendo pais e filhos, tios e sobrinhos. Apesar de lucrativa, operaram pela venda e com o dinheiro, cada família diversificou seus negócios.
-Uma família estruturou uma pequena fábrica de móveis, onde os sócios eram o irmão do meio e o mais novo e uma loja de móveis de luxo, onde os sócios eram o irmão mais novo e o mais velho. O mais novo se uniu ao mais velho e entraram em conflito com o irmão do meio. Os dois negócios entraram em decadência, a fábrica foi fechada, estão ainda tentando se acertar.
-Uma grande metalúrgica, de equipamentos rodoviários, os dois irmãos romperam e um deles assumiu a Diretoria Administrativa, enquanto o outro ficou fora do negócio, mas tendo retiradas mensais. O pai, tentou resolver o conflito, mas durante mais de 10 anos não teve sucesso. Felizmente, com intervenção externa, o irmãos conflitante, que estava fora, assumiu a parte industrial do negócio e atualmente já conseguem dialogar a nível da gestão do negócio...
-Uma família montou a primeira fábrica de móveis tubulares no interior de São Paulo e cresceram juntos, os 3 irmãos. Com o tempo e sucesso, compraram fazendas, investiram em imóveis, loteamentos, residências de luxo. Num certo momento, o ego e narcisismo de um deles, gerou o primeiro rompimento, a primeira cisão e o patrimônio teve sua primeira divisão. Este montou um outro negócio. Após mais alguns anos, houve a 2a.ruptura e os irmãos restantes dividiram o negócio, ficando um deles com a fábrica de móveis tubulares e outro com equipamentos de ginástica. O patrimônio, devido suas crises internas, encolheu mais de 50%......
-Era 04 irmãos, os dois mais velhos tinham fundado uma fábrica de móveis no interior do estado de São Paulo....um deles, por questões pessoais, se separou da mulher e acabou saindo da empresa porque sua separação gerou também um conflito na família. Montou sua fábrica e loja e vem sobrevivendo... Os outros três, chamaram um outro irmão para fazer parte da sociedade e se deram bem num primeiro momento.
-Depois houve um conflito entre o Diretor Industrial com seu irmão, Diretor de Compras, que somente foi solucionado, com ajuda externa e remanejamento de funções, passando o Diretor de Compras, para vendas e colocando o Diretor Administrativo em Compras, por ter mais capacidade de lidar com a velocidade e pressão vindas da área industrial. O conflito entre irmãos foi resolvido, mas em pouco tempo terão um sério problema, porque não tem herdeiros capacitados ou em preparação...
Como resolver os conflitos – Algumas dicas :
-A preparação dos herdeiros e sucessores deverá começar o mais cedo possível e contemplar todos os filhos e filhas, sem exceção, exclusão ou preconceitos de sexo ou favoritismos. Hoje, temos inúmeros casos de filhas mulheres que gerenciam na 2a.e 3a.geração, com mais qualidade e resultados melhores que seus pais. E infelizmente, ainda temos grandes grupos familiares, alijando as mulheres do poder, por puro preconceito.
-O critério de sucessão deverá ser de competência e não por “primogenitura”, ou seja a condição de primogênito, onde os mais velhos tem seus direitos reservados. Ás vezes, o primeiro filho não tem vocação ou competência para tocar os negócios e caberá àquele que tiver maior vocação ou competência assumir sua gestão. A sobrevivência dos negócios deverá vir antes do fator “primogenitura” na decisão dos patriarcas ou matriarcas familiares.
-Os conflitos na 2a. ou 3a.geração poderão ser resolvidos pela cisão dos negócios em “UN-Unidades de Negócios” independentes, em que herdeiros conflitantes, mas talentosos poderão comandar independentemente, desde que com metas a serem cumpridas e atrelados a um planejamento maior, vindo da HOLDING.
-Em algumas circunstâncias, poderá ocorrer uma cisão definitiva nos negócios, passando aos conflitantes, empresas isoladas para estes tocarem por sua conta e risco, desde que a empresa mãe se mantenha intacta e com sua propriedade preservada pelos sócios restantes. Algumas poderão sobreviver e outras não no mercado, mas cada terá a oportunidade, o direito de tentar o seu próprio caminho.
-A aquisição da % (porcentagem) em ações e direitos dos herdeiros conflitantes é uma fórmula que já foi adotada, inclusive no maior grupo de supermercados brasileiros, sendo um dos melhores caminhos, desde que o desligamento seja definitivo da empresa mãe.
Conclusões Finais sobre Solução de Conflitos :
-Nenhum negócio, por mais lucrativo que seja, por mais focado, mesmo que num nicho de negócios apropriado, poderá sobreviver por muito tempo, se a sua gestão estiver ocupada na solução de conflitos internos em tempo integral.
-Entender que PROFISSIONALIZAÇÃO não significa tirar a família inteira do negócio e encher a empresa de EXECUTIVOS . É uma visão distorcida, porque são os donos e seus herdeiros, que vêem cada metro de parede, cada espaço, com uma visão amorosa, de sentimento, que vai fazer com que lutem até o último esforço para manter a empresa saudável e aberta. Daí, nossa sugestão é PROFISSIONALIZAR A FAMÍLIA E SEUS HERDEIROS e misturar sua gestão com alguns EXECUTIVOS, para enriquecer a cultura interna com a visão externa.
-Acordar em tempo hábil, pedindo ajuda, se for necessária, antes que o barco afunde, se for o caso. É melhor entender que ser dono de 100% de uma empresa falida, é pior que ter 50% de um negócio bem sucedido. E às vezes, a briga pelo poder, por direitos de % (porcentagem) na propriedade levam os negócios à bancarrota. É melhor cuidar do patrimônio, manter o negócio saudável, que brigar pelo poder e afundar.
