Muito tem-se buscado aprender sobre a correta utilização do mapeamento por competências sobretudo em grandes empresas no Brasil e no mundo. Essa técnica utilizada na forma adequada pode contribuir muito para que seja aproveitado o potencial máximo de um indivíduo em determinada função estabelecida dentro da hierarquia da empresa. No entanto, essa atitude ainda não faz parte de muitas empresas. Antes de aprofundarmos a discussão vale lembrar algumas definições para competência: LEBOYER (1997) “Competências são repertórios de comportamentos que algumas pessoas e/ou organizações dominam, o que as faz destacar de outras em contextos específicos”; CHIAVENATO (1981) define competências como as características das pessoas que dão a sustentação de vantagens competitivas, relacionadas ao trabalho gerencial e profissional, elas ajudam na organização e no objetivo estratégico do negócio.
O mapeamento por competências sugere, basicamente, através de algumas técnicas, que o colaborador de uma organização seja constantemente avaliado para que suas habilidades profissionais e conhecimento científico sejam integralmente aproveitados e adequados às necessidades da empresa.
Entretanto, o que ainda existe, em pleno século XXI, são organizações – de porte médio e grande - com dificuldade em estabelecer um programa eficaz baseado no mapeamento por competências ou até mesmo com desconhecimento sobre o assunto. A consequência desse fato é a cruel inadequação de conhecimento versus cargo exercido, o que traz em muitos casos falta de motivação e queda de produtividade do colaborador. Talvez caiba aqui uma explicação através da ótica do desenvolvimento econômico – e refiro-me, específicamente, ao caso do Brasil – no que diz respeito à distribuição de mão de obra pelo país. A maior concentração de mão de obra sem dúvida alguma está nas regiões Sudeste e Sul, especialmente a qualificada.
Isso provoca uma distorção na contratação de profissionais e, posteriormente, na sua adequação profissional. Diversas pesquisas relatam que o número de vagas disponíveis é maior do que a quantidade de pessoas qualificadas. Porém, nas regiões supracitadas o contrário também é verdadeiro. Para algumas profissões há saturação no mercado e é fácil encontrar profissionais com boa formação acadêmica trabalhando em funções e com cargos inferiores à sua qualificação. Mas, a principal causa dessa inadequação deve-se, certamente, à inércia atuante sobre as empresas frente às, cada vez mais velozes, mudanças no mundo corporativo e à ignorância em relação ao assunto. Embora muito prejudicial ao aproveitamento do funcionário esse não é o único problema. Em muitas organizações, em especial as familiares, ainda existe a gestão de pessoas na forma pré-histórica, executada através do medo aos funcionários, na repreensão a qualquer iniciativa nova proposta pela equipe e na tentativa de resguardar sua posição de “chefe” considerando como boas somente suas próprias idéias.
Com essa atitude fica garantida sua total autonomia perante o grupo e, fazendo uma analogia com o corpo humano, se consagra como a cabeça, com o cérebro pensante, e seus subordinados figuram apenas como membros obedecendo comandos.
Esse pensamento jurássico, incrivelmente, ainda se faz vivo em nosso dia a dia e, infelizmente, impede a troca mais interessante que é a entrega do conhecimento adquirido do funcionário à organização e a oportunidade de desenvolvimento de novos negócios e em novas áreas concebidas ao colaborador a fim de estabelecer uma relação afinada e estruturada com o objetivo único de promover o sucesso do negócio.
Portanto, parece estar longe a real prática do mapeamento por competências nas organizações e mais longe ainda a adequada autonomia para que o colaborador sinta-se estimulado a criar constantemente novos procedimentos de trabalho aumentando a eficácia em relação aos resultados esperados e abandonando de vez a gestão de pessoas do século XX.
