Como a orizicultura atravessa uma das crises mais severas dos últimos anos e, do outro lado da cerca, o preço do terneiro (bezerro) e o ciclo de alta da pecuária pareciam oferecer uma saída interessante, ele foi direto: “Decidi. Vou comprar vacas e entrar firme na cria. O mercado está bom e preciso colocar dinheiro para dentro da fazenda.”
Ele não estava decidido à toa. Vinha respaldado pelas análises e projeções da sua equipe e de parceiros comerciais. O agrônomo mostrava os benefícios da integração com a pastagem e da rotação de culturas e argumentava que a nova atividade ajudaria a aproveitar equipamentos que ficavam ociosos durante parte do ano. Na veterinária local, todos reforçavam o bom momento do mercado e a procura por terneiros. E, para fechar a conta, o representante da empresa de nutrição havia apresentado uma planilha impecável, mostrando números extremamente favoráveis de custo por cabeça, ganho de peso diário e um retorno sobre o investimento que parecia irresistível.
Individualmente, todos tinham razão. Do ponto de vista técnico, operacional e comercial, a decisão parecia irrepreensível.
Entendi que, naquele momento, minha função não era dizer se a pecuária de cria era boa ou ruim, mas fazer uma pergunta que ainda não havia aparecido nas conversas: “Você já calculou por quanto tempo o caixa da fazenda terá de sustentar essa decisão antes de a atividade começar a gerar uma receita relevante? Posso ver seu fluxo de caixa?”
Aí a conversa mudou.
Entre a compra das vacas, a preparação, a estação de monta, a gestação, o nascimento, a desmama e a venda do bezerro, existe um ciclo longo de imobilização de capital, que nem todo agricultor está acostumado. E esse era um ponto que as planilhas não mostravam com clareza. O produtor precisava enfrentar uma restrição de caixa naquele momento e estava prestes a comprometer justamente os recursos que seriam necessários para financiar a próxima safra. Ou seja, poderia resolver a dificuldade de uma atividade criando uma pressão financeira ainda maior sobre a outra, colocando em risco a capacidade de plantar e conduzir a próxima safra.
Não era apenas uma discussão sobre o retorno do investimento. Era sobre ter caixa suficiente para atravessar o caminho até esse retorno.
Cada informação fazia sentido isoladamente. A questão era entender o que acontecia quando todas elas eram colocadas dentro da mesma decisão.
É exatamente aqui que a história das vacas se conecta diretamente com a gestão de empresas, revendas, cooperativas e agroindústrias.
Nas empresas, vejo situações muito parecidas nas decisões de executivos e diretores: recomendações de especialistas e propostas de fornecedores são analisadas sem que se conecte o impacto daquela decisão nas demais áreas.
Diante da pressão por resultados, de uma margem apertada ou de uma meta ousada, a reação imediata costuma ser aprovar a “oportunidade do momento” validada por um setor.
A agroindústria aprova um novo produto porque o marketing identificou demanda e o fornecedor apresentou um investimento com bom retorno. O projeto parece excelente, mas depois o financeiro descobre que ele exige mais capital de giro do que a empresa consegue suportar. Quem olhou para o impacto no caixa?
A revenda de insumos concede prazos mais longos porque o comercial garante que vai bater a meta de faturamento. A venda acontece, o faturamento cresce, mas o dinheiro demora a chegar e a revenda não consegue quitar compromissos. Quem conectou a decisão comercial com o risco de crédito e o caixa?
A cooperativa aprova uma ampliação de estrutura porque a operação precisa aumentar a capacidade de recebimento. A necessidade existe e o investimento pode ser justificável. Mas quem está olhando para o endividamento que virá junto com essa expansão e para o momento do ciclo de preços em que os pagamentos chegarão?
Em todas essas situações, seja na decisão de comprar vacas ou de expandir uma operação, não se trata de incompetência técnica. O que aparece é a fragmentação da decisão.
O comercial está certo. A operação está certa. O técnico está certo. O fornecedor está certo. E, mesmo assim, a empresa pode tomar uma decisão isoladamente perfeita, mas estrategicamente ruim para o negócio como um todo.
Esse é um dos desafios que mais me chama a atenção atualmente. Quanto mais especializadas ficam as empresas, maior pode ser a fragmentação das decisões. Cada profissional conhece profundamente a sua área. Mas alguém precisa conectar essas áreas.
Cada vez mais, não será função do líder saber mais do que o técnico, o comercial ou o especialista de mercado. Sua responsabilidade é entender como a decisão de uma área afeta as demais.
A capacidade de conectar informações antes de decidir talvez seja uma das competências mais importantes de um líder, um conselheiro ou um mentor na gestão moderna.
Foi por isso que, naquela conversa, não tentei dizer ao produtor se a pecuária de cria era boa ou ruim. Minha função era ajudá-lo a fazer perguntas que ainda não haviam sido feitas.
Ter bons profissionais, bons fornecedores, bons relatórios e boas informações é fundamental. Mas isso, por si só, não garante boas decisões.
A reflexão que fica é simples: quando cada especialista traz uma parte da informação, como você, gestor, está conectando essas partes antes de decidir?
Fernando Lopa
Mentor para Produtores, Gestores, AgroEmpresas e Carreiras no Agro!
12/08/2026
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