*Cilotér Borges Iribarrem
A segunda geração é a chamada geração dos irmãos, que tem um emocional muito forte. Na maioria das vezes, não são sócios voluntariamente, mas são sócios porque são irmãos. Normalmente, as famílias querem saber como se resolve um problema familiar, mas quase nunca querem saber as causas.
Algumas famílias creem que a simples reorganização do trabalho na empresa resolverá, da noite para o dia, todos os problemas entre os irmãos; mas esses conflitos não se resolvem facilmente. É um erro tentar solucionar contendas entre irmãos usando apenas ferramentas de gestão, pois, em geral, os atritos são por questões emocionais.
Muitas vezes, quando os irmãos se tornam sócios e a sociedade não tem regras, não tem comunicação, os conflitos aumentam. Como consequência, usam a empresa como campo de batalha, através da disputa do poder, distribuição de dividendos etc.
É necessário ajudar os irmãos em conflito a falar do que habitualmente não falam, aceitar as diferenças e enfrentar abertamente os pontos de tensão, em vez de ficar sabotando os esforços uns dos outros, além de obrigar os demais membros da família e até empregados a se posicionarem na disputa.
Como na segunda geração a emoção é mais forte que a razão, muitas vezes o pensamento técnico pode não dar certo, pois não é um processo racional – e, assim não sendo, ele não consegue dominar o processo afetivo.
O conhecimento sempre pode comprar, mas a confiança não tem preço.
Muitas empresas terminam na segunda geração porque a sociedade não se escolheu livremente. Como eram herdeiros, passaram a ser sócios, algumas vezes por imposição dos pais. Estes fazem parte da primeira geração e sempre decidiram tudo sozinhos, pois eram fundadores e únicos donos da empresa.
É fundamental que ocorra preparação para a segunda geração trabalhar em sociedade. Não se pode deixar para resolver após a morte dos pais; este é o pior momento e, na maioria das vezes, não dá certo.
Quando tratamos de sucessão familiar em empresas rurais, a situação é bem mais complexa, pois o maior valor do patrimônio é a terra. Esse patrimônio é muito difícil de dividir entre os herdeiros, devido a suas peculiaridades de estrutura de produção (tipo de solo, infraestrutura, acessos etc.). A estrutura foi construída para ser trabalhada como uma unidade única de produção, onde a propriedade e a direção pertenciam somente ao casal.
Em geral, os conflitos são inevitáveis, são parte natural de nossas vidas. Não raro, a demora da implantação do processo de sucessão, por não se saber resolver os problemas e por temor de piorar a situação, só aumenta os atritos, dificulta as relações pessoais e torna a comunicação muito mais difícil, sendo esta uma condição necessária para trabalhar em sociedade.
Para conhecer melhor o que é uma empresa familiar, é preciso entender que as famílias têm filhos e as sociedades têm sócios; portanto, nem tudo que é bom para a família é bom para a empresa, enquanto o inverso é verdadeiro.
O planejamento sucessório é um processo de transferência ordenada do patrimônio de uma família à próxima geração, identificando e formando as pessoas que dirigirão a empresa familiar.
Para que um processo de sucessão seja exitoso, tem-se de preparar, o sucessor, o sucedido, a empresa e a família, pois sempre ocorrerão duas sucessões, a patrimonial e a diretiva.
No caso das empresas rurais, a preparação do processo de sucessão da primeira para a segunda geração é fundamental, para que não se tenha de dividir patrimônio, mas dividendos e benefícios.
A Safras & Cifras tem trabalhado o processo de sucessão nas empresas rurais do Brasil, da primeira para a segunda geração, da seguinte forma:
• conhecendo a família, o patrimônio e o negócio e como ocorre este relacionamento;
• implantando a governança através dos acordos dos sócios, das regras da sociedade para a empresa e para a família, instrumentalização do contrato social, acordo de cotistas, protocolos familiares, contratos de parceria, entre outros.
A partir da implantação da governança e do planejamento de sucessão, definimos pontos fundamentais, que são os causadores dos conflitos nas empresas familiares e, com isso, evitamos ou diminuímos os problemas, principalmente através de:
• estabelecimento de regras para a sociedade;
• distribuição de dividendos;
• estabelecimento do mapa do poder e da administração;
• estratégias de comunicação;
• trabalhar o entendimento dos sócios de que a propriedade é impessoal;
• planejamento da transferência do patrimônio de uma geração para a outra.
Implantado a governança e o processo de planejamento da sucessão, que normalmente leva de um ano a dois anos para que se consolide, e garantindo que todos os participantes da sociedade familiar fiquem conscientes de seus direitos e deveres, caminhamos na direção de evitar o fracasso das empresas na segunda geração, pois 60% dos rompimentos ocorrem por falta de regras, comunicação e confiança entre os sócios; 25% são por inadequada preparação dos sucessores e herdeiros.
O fracasso das empresas na segunda geração, devido a razões técnicas e conjunturais, só ocorre em 15% dos casos.
Com tais providências, são vencidos os desafios de transferir a empresa da primeira geração para a segunda geração, sem prejuízo da harmonia da família, mantendo o negócio saudável e competitivo, crescendo e gerando resultados sólidos, projetando o patrimônio para as futuras gerações e trabalhando os jovens, para terem compromisso com o legado familiar.
É assim que devemos proceder no processo do planejamento da sucessão familiar e da governança, da primeira para a segunda geração, pois, na sociedade de irmãos, não pode haver a informalidade que havia na dos pais (fundadores e únicos donos da empresa).
Cilotér Borges Iribarrem
Consultor em governança e sucessão familiar em empresas rurais
[email protected]
SAFRAS & CIFRAS – www.safrasecifras.com.br
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