O startup de uma agroindústria em uma região de fronteira agrícola exige de todos um esforço sobre-humano, pois o solos precisam ser condicionados, os trabalhadores precisam ser formados, os equipamentos precisam ser comprados e o parque industrial precisa ser montado.
Este esforço exige o comprometimento de milhares de pessoas e exige-se dos gestores pensar em inúmeras ações e decisões todos os dias. Não há rotina e, por melhor que se tenha feito o planejamento, todos os dias existem novidades.
Por ser uma atividade altamente intensiva em capital, uma boa saída para desonerar os investimentos nos primeiros anos é lançar mão de uma terceirização nas atividades que existem prestadores de serviços já desenvolvidos e que tenham um padrão mínimo de qualidade de atendimento.
A terceirização é uma excelente ferramenta para a execução de serviços sazonais e/ou aqueles em que a escala proporciona ganhos econômicos significativos. Em geral, as atividades altamente intensivas em mão-de-obra na indústria ou nas empresas agrícolas não são terceirizáveis pela ótica econômica.
Quando se observa a terceirização nas atividades altamente intensivas em mão-de-obra e que não apresentam sazonalidade (ou pelo menos são executadas em pelo menos 3/4 do ano (aprox. 270 dias)), os resultados obtidos podem ser: 1) Elevação de custos, 2) Precarização do Trabalho, ou 3) Ambos (1+2).
Mas então qual o motivo de terceirizar, mesmo quando existem contra-indicações?
Existem algumas estratégias básicas para adotar o modelo:
1) Terceirização para empresas especializadas de médio e grande portes. É o caso típico da entrada dos grandes operadores logísticos na produção agrícola nos anos 2000. A motivação constuma ser de 2 tipos:
a) empresas altamente alavancadas buscam na terceirização uma forma de obter indiretamente linhas de crédito para investimento na ampliação ou renovação dos ativos produtivos;
b) empresas que tem baixa qualificação na mão-de-obra vem na terceirização uma oportunidade de obter investimento indireto em capacitação e formação.
2) Terceirização para pequenas empresas ou recém-criadas para operação dedicada ao cliente. O principal resultado disso é uma elevação no poder negocial da empresa contratante, já que possivelmente serão vários contratados para cada atividade a ser terceirizada. É também a estratégia de maior risco de precarização do trabalho. A principal motivação também é sintetizada em 2 tipos:
a) Terceirização para funcionários individuais ou agrupados em sociedades (associações, cooperativas, sociedade civil limitada). É uma forma mais palatável de realizar downsizing, pois o colaborador sai da empresa com uma perspectiva de se tornar "patrão" e não com o sentimento de "desempregado". Além disso, a empresa pode liquidar um outro problema: deixa de necessitar de investimentos para renovação do parque de máquinas e ainda vender boa parte dos equipamentos para os ex-colaboradores, podendo inclusive melhorar a valorização do ativo a ser desfeito, sendo que boa parte provavelmente já atingiu ou está próximo do final da vida útil.
b) Terceirização para empresas em regime de cotas. O objetivo é não permitir ao terceirizado poder excessivo numa eventual renegociação do contrato no seu período de vigência. O perfil das empresas que prestam serviço nesta forma de contrato é de empresa familiar. Nesta modalidade de contrato é possível que a empresa contratante também mantenha parte dos seus equipamentos sendo operada por estrutura própria, que podem ou não estar agrupados nas mesmas frentes de trabalho (típicas principalmente nas atividades agrícolas).
Em 17 anos atuando em agroindústria, liderando ou avaliando processos de terceirização, posso citar o resultado mais provável para cada uma das motivações acima citadas:
1a) O contrato de terceirização é convertido em contrato de locação de equipamentos;
1b) A empresa contratante percebe que o custo de treinar e capacitar os times é embutido no valor das tarifas (e com margem, por óbvio). Então a decisão é ela própria conduzir os treinamentos e internalizar a operação.
2a) É o modelo que representa o maior nível de mortalidade dos prestadores de serviço. Um excelente colaborador, mesmo que tenha ocupado cargos de gestão, não foi treinado para ser empreendedor (com raríssimas exceções, ou também se pode encontrar aqueles que têm o incomum empreendedorismo nato) e por isso acaba em busca de recolocação profissional e fecha a recém aberta empresa. O resultado faz com que a empresa contratante tente uma migração para o modelo 2b.
2b) É um modelo que também apresenta alto turnover entre os contratados, e por isso a contratante tem que manter uma reserva de caixa, como se fosse um "balão de oxigênio" para socorrer os provedores de serviço quando surgem dificuldades com capital de giro. É o modelo preferido nas atividades sazonais e também aquele que tem, do ponto de vista econômico maiores chances de sobrevivência. Já pela ótica social, é o contrato que mais expõe a empresa contratante às ações trabalhistas.
Em breve discorrerei sobre a terceirização em serviços especializados, franqueamento de ativos produtivos e células autônomas de produção.
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