O mundo está se fundindo. O mundo dos negócios obviamente. Ao mesmo tempo que novas oportunidades surgem todos os dias, o fluxo de capitais se concentra e os principais setores de atividades estão ficando sob o guarda-chuva de poucos investidores ou grupos.
As alianças, fusões e aquisições são estratégias utilizadas amplamente há muito tempo, em praticamente todos os setores. Se a concorrência perfeita (muitos consumidores e produtores com um produto de pouca diferenciação) é o ideal para o consumidor, essas estratégias têm o propósito claro de ampliar o espaço no mercado e captar mais recursos oriundos, em última análise, do próprio consumidor.
Conforme discutido no artigo no. 29, de outubro de 2007, destacam-se neste aspecto a metalurgia/siderurgia e o agronegócio. Recentemente, porém, outros setores apresentaram crescente avanço, como é o caso dos sistemas de tecnologia da internet e o educacional.
No agronegócio, por exemplo, o setor de defensivos, em meados da década de 80, tinha pelo menos 26 empresas. Em menos de 20 anos de fusões e aquisições, hoje aproximadamente 5 empresas efetivamente possuem um market share relevante.
Os reflexos do processo de concentração são percebidos principalmente na redução das opções de compra e, por conseguinte, do poder de negociação dos consumidores e integração dos processos.
Por outro lado, parece-nos que a capacidade criativa de desenvolver novos negócios e novas áreas está numa luta permanente contra a concentração de capitais que trabalha na lógica inversa de centralizar e controlar os respectivos setores.
A percepção que se tem é de que o espaço de tempo entre o surgimento até a maturidade das áreas está cada vez menor e é divida em 3 fases distintas: (i) a fase da inspiração, onde há inovação e distinção no mercado, desestabilizando o lócus concorrencial pela criação ou percepção de uma nova oportunidade. Surge um novo tipo de negócio.
Em seguida (ii) a fase de expansão e definição das características desse negócio ou área dando oportunidade para a ampliação, interação e rearranjo das estruturas.
Na seqüência o (iii) processo de concentração e reestruturação do capital desencadeando ações de cooperação e alianças estratégicas, dentre elas as fusões e aquisições, buscando controlar o mercado ou aumentar o seu market share.
Nesse novo desenho concorrencial, quem ganha e quem perde? Os fundamentos de economia nos demonstram que em qualquer nível de concorrência, as estratégias dos players têm o propósito de captar, dentro de qualquer cadeia de valor, a maior parcela possível dos recursos que circulam nela. Dito de outro modo o objetivo é reter os recursos e por fim imprimir um nível de coordenação e controle do setor que permita perpetuar essa situação pelo maior período possível.
Quando o processo de fusões e aquisições se intensifica, o consumidor poucas vezes ganha efetivamente. Normalmente perde no preço e ganha na qualidade ou vice-versa. Quem deve ganhar na prática é o dono do capital.
Embora o preço seja apenas umas das dimensões da qualidade, na concentração dos setores, dificilmente o consumidor ganha em preço e qualidade. Normalmente tende a ganhar em um ou outro. Até porque, como visto antes, para ganhar em preço e qualidade há necessidade de termos uma concorrência mais ampla.
É comum entretanto, que haja perda tanto no preço quanto nos demais atributos de qualidade, o que pode se tornar insustentável, estimulando que outros agentes iniciem atividades com diferenciais relevantes, reiniciando o processo de criação, desestabilizando a estrutura concorrencial.
Uma boa semana de Gestão & Negócios.
