Ainda somos os melhores
Uma conjunção de vantagens naturais com tecnologia fez do agronegócio brasileiro uma potência mundial. O exemplo da gaúcha SLC mostra como isso fará a diferença em tempos mais difíceis
O sol ainda está surgindo no horizonte e um grupo de 15 pessoas está reunido no escritório da sede da fazenda Pamplona, em Cristalina, Goiás, a menos de 100 quilômetros de Brasília. O gerente da fazenda, Evandro Dal Bem, um gaúcho de 34 anos, agrônomo com especialização em gestão, sorve chimarrão enquanto repassa a agenda do dia com os coordenadores das diferentes áreas: plantio, colheita, pesquisa, manutenção de máquinas. Todos vestem calça cáqui e camisa verde com o logotipo da empresa, a SLC Agrícola. Uma cena semelhante se repete em cada uma das outras nove fazendas da SLC, maior produtora de grãos do país. Espalhadas por seis estados - Bahia, Goiás, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Maranhão e Piauí -, suas terras somam mais de 190 000 hectares, área superior à da cidade de São Paulo. No ano passado, delas saíram 440 000 toneladas de algodão, soja, milho e café, o correspondente a 288 milhões de reais de faturamento. Dois terços desse montante vieram de vendas a clientes internacionais. A SLC Agrícola é um dos melhores exemplos do padrão de eficiência no campo que leva o Brasil a ser um protagonista cada vez mais destacado no cenário mundial. O país é o maior exportador do planeta de oito produtos gerados pelo agronegócio, uma lista que vai do café às carnes bovina e de frango, passando por açúcar, suco de laranja e etanol. "Se o século 20 foi o da agricultura americana, o século 21 será o da agricultura brasileira", diz o cientista e agrônomo americano Norman Borlaug, pai da chamada "revolução verde" dos anos 70 e uma das maiores autoridades mundiais no assunto.
Não que o momento atual seja de euforia para o agronegócio brasileiro. A crise internacional interrompe um ciclo de preços recordes na agricultura. Na média, as cotações das principais commodities agrícolas caíram de 30% a 40% no último trimestre. Além de derrubar preços, a turbulência dos mercados secou as principais fontes de financiamento dos produtores rurais. De acordo com a consultoria Agroconsult, tradings e bancos, que financiaram 54% da safra brasileira de soja de 2007, deverão bancar apenas 38% do plantio - o que obrigará os agricultores a investir mais recursos próprios ou aplicar menos tecnologia na lavoura. O campo se ressente também do vaivém do dólar, que tem dificultado o fechamento de negócios. São essas as conseqüências da crise no curto prazo - e elas não são boas. Mas isso não significa que a enorme competitividade do agronegócio brasileiro - construída ao longo de décadas e sustentada por vantagens naturais e tecnológicas - vá desaparecer da noite para o dia. Não significa, também, que 6 bilhões de pessoas deixarão de consumir alimentos. E não significa que a crise será pior para os produtores brasileiros do que para seus principais concorrentes mundiais. É provável que se dê justamente o contrário. Nos Estados Unidos, maior produtor de alimentos do mundo, já se fala numa bolha agrícola. Produtores que plantaram com os preços das commodities em alta agora colhem na baixa e ainda arcam com a falta de crédito. No Brasil, graças à característica do clima, é possível colher duas safras por ano. Nos Estados Unidos, apenas uma. Muitos lá - como em todo o mundo - passarão por dificuldades. Mais do que nunca, a concorrência será entre os melhores, os grandes sobreviventes.
Hoje é difícil pensar numa empresa brasileira do agronegócio mais competitiva mundialmente que a SLC. Suas fazendas estão espalhadas pelo Centro-Oeste e pelo Nordeste, mas toda a operação da empresa é comandada online a partir da sede, na capital gaúcha. Lá são centralizadas as informações do grupo, conectado por computador. "Em Porto Alegre só trabalhamos com a gestão da informação", diz Arlindo Moura, administrador especialista em finanças e principal executivo da SLC Agrícola. Ele e sua equipe acompanham permanentemente tudo o que está sendo plantado, colhido, beneficiado e despachado, assim como ficam de olho nas informações meteorológicas das regiões de cada uma das fazendas. Os analistas da empresa também ficam ligados às bolsas de Chicago e de Nova York, acompanhando os pregões de milho, soja, algodão e café. Eles fazem a análise de rentabilidade por lavoura, que serve de base para o planejamento agrícola e para a definição da área que será destinada a cada cultura. Com o custo de produção na ponta do lápis, 70% das commodities agrícolas são negociadas no mercado futuro.
A pujança é visível nas fazendas. Elas parecem pequenas cidades do interior. Os empregados moram em vilas com casas de alvenaria. Dal Bem, o gerente em Goiás há cinco anos, mora com a mulher, Neila, e os filhos Emanuelle, de 4 anos, e Antônio Augusto, de 2 anos, numa confortável residência cercada de árvores. Como qualquer um dos funcionários, ele paga 6 reais por mês pela moradia. As crianças se divertem em pracinhas, no campo de futebol ou no clube, presente em todas as fazendas. As casas têm churrasqueira, garagem e antena parabólica. "O sonho de todo agrônomo é trabalhar numa empresa como esta", afirma Dal Bem. A meritocracia é uma característica do modelo de gestão da SLC. Gerentes e coordenadores de cada fazenda participam com os diretores da elaboração do planejamento estratégico e são cobrados pela execução e pelos resultados. Podem ganhar bônus de até dois salários por ano se atingi-los. Além disso, nos últimos cinco anos, como todos os 1 100 funcionários, eles receberam mais de cinco salários adicionais como participação nos resultados. Os gerentes e diretores têm ainda uma avaliação individual que pode render a eles ações da companhia. Moura acompanha de perto o que está sendo feito nas fazendas. A cada dois meses, passa duas semanas percorrendo cada uma delas, a bordo de um pequeno avião alugado.Todas as fazendas têm pista de pouso. O executivo de 58 anos já dirigiu outras empresas ligadas ao agronegócio, como a Kepler Weber, que produz silos, e a John Deere, fabricante de equipamentos agrícolas. Mas Moura diz que nunca recebeu tantos bônus.
É verdade que a remuneração variável dos funcionários da SLC sofreu um duro golpe nas últimas semanas. A empresa foi a primeira produtora de grãos em todo o mundo a abrir o capital e, como todas as companhias cotadas em bolsa do planeta, sofreu com o derretimento dos mercados financeiros. Os papéis da SLC chegaram a um pico de 34,40 reais no primeiro semestre, mas no final de outubro eram negociados por volta dos 12 reais. Moura diz que o movimento não o surpreendeu. "Os fundos estrangeiros tinham muito dinheiro em commodities e, no momento da crise, saíram vendendo", afirma. No momento, a empresa não necessita de capital. Além de dinheiro em caixa, conseguiu neste ano uma linha de financiamento do International Finance Corporation, braço do Banco Mundial, de 40 milhões de dólares, com vencimento em dez anos. O dinheiro já foi liberado. Quase toda a área da próxima safra está plantada. Segundo Moura, alguns efeitos colaterais que possam ocorrer, como um aumento no preço dos insumos, ainda não são motivo de apreensão na SLC. Ela só precisará comprar fertilizantes novamente em abril de 2009. "Por enquanto, a situação só está ruim para o acionista, que viu diminuir o valor de mercado da empresa", diz. O acionista a que se refere Moura é a família de origem alemã Logemann, dona de 51% da companhia. Os Logemann começaram seu negócio em 1945, em Horizontina, no interior do Rio Grande do Sul. Foram eles que criaram a primeira fábrica de colheitadeiras do Brasil, e é essa longa experiência no setor empresarial que se vê na obsessão por eficiência na SLC. Depois de vender a fábrica para a americana John Deere, em 1999, a família entrou para o agronegócio trazendo no código genético a preocupação com planejamento estratégico e técnicas modernas de gestão da informação. Foram esses atributos que levaram a SLC a tornar-se pioneira nas bolsas de valores, captando no mercado 850 milhões de reais. "A empresa se beneficiou do fato de ser excelente num setor em que o Brasil é muito promissor", diz Luiz Otávio Campos, analista de investimentos do banco Credit Suisse.
Não é difícil entender por que a SLC é tão diferente da imagem que se faz de um negócio do campo. Todas as suas fazendas são geridas por agrônomos com pós-graduação, como Dal Bem, da Pamplona. Abaixo de cada gerente há cerca de 150 empregados ladeados por máquinas que muitas vezes adentram a noite trabalhando. Os operadores de tratores são técnicos agrícolas com Ensino Médio completo, base necessária para manusear os complexos equipamentos usados hoje no campo. Os tratores são guiados por satélite, por meio de um sistema GPS, tecnologia fundamental para que as máquinas sigam com precisão os traçados estabelecidos. As cabines são pressurizadas para evitar a entrada de pó e têm ar-condicionado. A frota da SLC, de mais de 800 máquinas, a maioria de grande porte, tem idade média de oito anos - a média nacional é de 15 anos - e sua manutenção é feita em oficinas instaladas dentro das próprias fazendas. Essa sofisticação se reflete na produtividade das plantações da empresa. Maior produtora de algodão do país, a SLC colhe 1 605 quilos por hectare, ante 912 quilos registrados em média nos Estados Unidos e 550 na Índia. Esses altíssimos índices de produtividade espantam até especialistas no assunto, como Jerry Gulke. O consultor americano recentemente convidou Moura para apresentar a SLC a mais de 50 produtores nos Estados Unidos. "Ficamos impressionados com o profissionalismo e a capacidade de gestão desse pessoal", diz Gulke. "A produtividade é tão elevada que compensa outros problemas do país, como a logística."
Campeã no campo
A utilização das melhores tecnologias não se limita às máquinas agrícolas. O modelo de negócios da SLC inclui um sistema de irrigação controlado por computador que calcula a umidade do ar e libera a quantidade exata de água de que cada planta necessita, evitando desperdício. Barragens foram montadas para reter a água na época das chuvas e utilizá-la durante a estiagem. A empresa investe em sistemas modernos também nas fábricas de beneficiamento de café e algodão. O algodão é limpo, classificado e separado em fardos que saem das fazendas identificados por um código de barras que contém seu histórico: onde foi plantado, que insumos foram usados, o dia em que foi colhido, a data em que foi beneficiado. Se um cliente na China tiver um problema, é possível descobrir a origem imediatamente. O próximo passo será dar destino mais rentável ao caroço do algodão, hoje descartado no processo de limpeza: a SLC planeja investir numa usina de biocombustível e se tornar auto-suficiente no abastecimento de sua frota de máquinas agrícolas.
Decisões como essa, que envolvem investimentos e adoção de novas tecnologias, são tomadas por Moura em conjunto com Eduardo Logemann, sócio e presidente da holding familiar que controla a SLC. O empresário de 56 anos comandou pessoalmente o braço agrícola do grupo até quatro anos atrás, quando foi buscar Moura na ex-fábrica de máquinas agrícolas da família. A expansão acelerada do agronegócio fez com que Logemann se retirasse do dia-a-dia para se dedicar à estratégia do grupo. Há dois anos, junto com Moura e os demais executivos da SLC Agrícola, Logemann traçou um plano de crescimento que prevê a incorporação de 50 000 hectares de área cultivada por ano, parte disso por meio de aquisições e parte por arrendamento, uma prática nova para o grupo, acostumado a comprar suas fazendas. Há mais de três décadas no ramo, a SLC Agrícola é hoje uma das maiores e mais respeitadas compradoras de terras do país. Seu foco são grandes extensões no cerrado brasileiro. As aquisições - sempre acompanhadas pessoalmente por Logemann - levam em conta a regularidade e a intensidade das chuvas. Quanto mais plano o terreno, melhor, pois isso facilita o manejo de máquinas maiores, mais eficientes e econômicas.
Como o Brasil virou potência no campo
Nos últimos dois anos, porém, encontrar essas terras estava cada vez mais difícil. O bom momento da agricultura brasileira atraiu empresas estrangeiras, a maioria ligada a fundos de investimento, como o americano Radar ou os argentinos El Tejar, Los Grobos e Adecoagro, e isso inflacionou os preços. Com a crise financeira internacional, a expectativa é que os valores voltem a patamares mais razoáveis - e o plano da SLC é aproveitar para arrematar novas áreas para plantio. Além de melhores preços, Moura prevê que a oferta de terras para arrendamento vá crescer com as restrições de crédito principalmente a pequenos e médios produtores. A queda dos preços das commodities preocupa, é claro, mas um ajuste já era esperado. O desespero que tomou conta de Wall Street é filtrado por lentes realistas na SLC. "Existe demanda por grãos e não há tantos países adicionando produção", diz ele. "O Brasil pode crescer muito ainda."
Não que o momento atual seja de euforia para o agronegócio brasileiro. A crise internacional interrompe um ciclo de preços recordes na agricultura. Na média, as cotações das principais commodities agrícolas caíram de 30% a 40% no último trimestre. Além de derrubar preços, a turbulência dos mercados secou as principais fontes de financiamento dos produtores rurais. De acordo com a consultoria Agroconsult, tradings e bancos, que financiaram 54% da safra brasileira de soja de 2007, deverão bancar apenas 38% do plantio - o que obrigará os agricultores a investir mais recursos próprios ou aplicar menos tecnologia na lavoura. O campo se ressente também do vaivém do dólar, que tem dificultado o fechamento de negócios. São essas as conseqüências da crise no curto prazo - e elas não são boas. Mas isso não significa que a enorme competitividade do agronegócio brasileiro - construída ao longo de décadas e sustentada por vantagens naturais e tecnológicas - vá desaparecer da noite para o dia. Não significa, também, que 6 bilhões de pessoas deixarão de consumir alimentos. E não significa que a crise será pior para os produtores brasileiros do que para seus principais concorrentes mundiais. É provável que se dê justamente o contrário. Nos Estados Unidos, maior produtor de alimentos do mundo, já se fala numa bolha agrícola. Produtores que plantaram com os preços das commodities em alta agora colhem na baixa e ainda arcam com a falta de crédito. No Brasil, graças à característica do clima, é possível colher duas safras por ano. Nos Estados Unidos, apenas uma. Muitos lá - como em todo o mundo - passarão por dificuldades. Mais do que nunca, a concorrência será entre os melhores, os grandes sobreviventes.
Hoje é difícil pensar numa empresa brasileira do agronegócio mais competitiva mundialmente que a SLC. Suas fazendas estão espalhadas pelo Centro-Oeste e pelo Nordeste, mas toda a operação da empresa é comandada online a partir da sede, na capital gaúcha. Lá são centralizadas as informações do grupo, conectado por computador. "Em Porto Alegre só trabalhamos com a gestão da informação", diz Arlindo Moura, administrador especialista em finanças e principal executivo da SLC Agrícola. Ele e sua equipe acompanham permanentemente tudo o que está sendo plantado, colhido, beneficiado e despachado, assim como ficam de olho nas informações meteorológicas das regiões de cada uma das fazendas. Os analistas da empresa também ficam ligados às bolsas de Chicago e de Nova York, acompanhando os pregões de milho, soja, algodão e café. Eles fazem a análise de rentabilidade por lavoura, que serve de base para o planejamento agrícola e para a definição da área que será destinada a cada cultura. Com o custo de produção na ponta do lápis, 70% das commodities agrícolas são negociadas no mercado futuro.
A pujança é visível nas fazendas. Elas parecem pequenas cidades do interior. Os empregados moram em vilas com casas de alvenaria. Dal Bem, o gerente em Goiás há cinco anos, mora com a mulher, Neila, e os filhos Emanuelle, de 4 anos, e Antônio Augusto, de 2 anos, numa confortável residência cercada de árvores. Como qualquer um dos funcionários, ele paga 6 reais por mês pela moradia. As crianças se divertem em pracinhas, no campo de futebol ou no clube, presente em todas as fazendas. As casas têm churrasqueira, garagem e antena parabólica. "O sonho de todo agrônomo é trabalhar numa empresa como esta", afirma Dal Bem. A meritocracia é uma característica do modelo de gestão da SLC. Gerentes e coordenadores de cada fazenda participam com os diretores da elaboração do planejamento estratégico e são cobrados pela execução e pelos resultados. Podem ganhar bônus de até dois salários por ano se atingi-los. Além disso, nos últimos cinco anos, como todos os 1 100 funcionários, eles receberam mais de cinco salários adicionais como participação nos resultados. Os gerentes e diretores têm ainda uma avaliação individual que pode render a eles ações da companhia. Moura acompanha de perto o que está sendo feito nas fazendas. A cada dois meses, passa duas semanas percorrendo cada uma delas, a bordo de um pequeno avião alugado.Todas as fazendas têm pista de pouso. O executivo de 58 anos já dirigiu outras empresas ligadas ao agronegócio, como a Kepler Weber, que produz silos, e a John Deere, fabricante de equipamentos agrícolas. Mas Moura diz que nunca recebeu tantos bônus.
É verdade que a remuneração variável dos funcionários da SLC sofreu um duro golpe nas últimas semanas. A empresa foi a primeira produtora de grãos em todo o mundo a abrir o capital e, como todas as companhias cotadas em bolsa do planeta, sofreu com o derretimento dos mercados financeiros. Os papéis da SLC chegaram a um pico de 34,40 reais no primeiro semestre, mas no final de outubro eram negociados por volta dos 12 reais. Moura diz que o movimento não o surpreendeu. "Os fundos estrangeiros tinham muito dinheiro em commodities e, no momento da crise, saíram vendendo", afirma. No momento, a empresa não necessita de capital. Além de dinheiro em caixa, conseguiu neste ano uma linha de financiamento do International Finance Corporation, braço do Banco Mundial, de 40 milhões de dólares, com vencimento em dez anos. O dinheiro já foi liberado. Quase toda a área da próxima safra está plantada. Segundo Moura, alguns efeitos colaterais que possam ocorrer, como um aumento no preço dos insumos, ainda não são motivo de apreensão na SLC. Ela só precisará comprar fertilizantes novamente em abril de 2009. "Por enquanto, a situação só está ruim para o acionista, que viu diminuir o valor de mercado da empresa", diz. O acionista a que se refere Moura é a família de origem alemã Logemann, dona de 51% da companhia. Os Logemann começaram seu negócio em 1945, em Horizontina, no interior do Rio Grande do Sul. Foram eles que criaram a primeira fábrica de colheitadeiras do Brasil, e é essa longa experiência no setor empresarial que se vê na obsessão por eficiência na SLC. Depois de vender a fábrica para a americana John Deere, em 1999, a família entrou para o agronegócio trazendo no código genético a preocupação com planejamento estratégico e técnicas modernas de gestão da informação. Foram esses atributos que levaram a SLC a tornar-se pioneira nas bolsas de valores, captando no mercado 850 milhões de reais. "A empresa se beneficiou do fato de ser excelente num setor em que o Brasil é muito promissor", diz Luiz Otávio Campos, analista de investimentos do banco Credit Suisse.
Não é difícil entender por que a SLC é tão diferente da imagem que se faz de um negócio do campo. Todas as suas fazendas são geridas por agrônomos com pós-graduação, como Dal Bem, da Pamplona. Abaixo de cada gerente há cerca de 150 empregados ladeados por máquinas que muitas vezes adentram a noite trabalhando. Os operadores de tratores são técnicos agrícolas com Ensino Médio completo, base necessária para manusear os complexos equipamentos usados hoje no campo. Os tratores são guiados por satélite, por meio de um sistema GPS, tecnologia fundamental para que as máquinas sigam com precisão os traçados estabelecidos. As cabines são pressurizadas para evitar a entrada de pó e têm ar-condicionado. A frota da SLC, de mais de 800 máquinas, a maioria de grande porte, tem idade média de oito anos - a média nacional é de 15 anos - e sua manutenção é feita em oficinas instaladas dentro das próprias fazendas. Essa sofisticação se reflete na produtividade das plantações da empresa. Maior produtora de algodão do país, a SLC colhe 1 605 quilos por hectare, ante 912 quilos registrados em média nos Estados Unidos e 550 na Índia. Esses altíssimos índices de produtividade espantam até especialistas no assunto, como Jerry Gulke. O consultor americano recentemente convidou Moura para apresentar a SLC a mais de 50 produtores nos Estados Unidos. "Ficamos impressionados com o profissionalismo e a capacidade de gestão desse pessoal", diz Gulke. "A produtividade é tão elevada que compensa outros problemas do país, como a logística."
Campeã no campo
A utilização das melhores tecnologias não se limita às máquinas agrícolas. O modelo de negócios da SLC inclui um sistema de irrigação controlado por computador que calcula a umidade do ar e libera a quantidade exata de água de que cada planta necessita, evitando desperdício. Barragens foram montadas para reter a água na época das chuvas e utilizá-la durante a estiagem. A empresa investe em sistemas modernos também nas fábricas de beneficiamento de café e algodão. O algodão é limpo, classificado e separado em fardos que saem das fazendas identificados por um código de barras que contém seu histórico: onde foi plantado, que insumos foram usados, o dia em que foi colhido, a data em que foi beneficiado. Se um cliente na China tiver um problema, é possível descobrir a origem imediatamente. O próximo passo será dar destino mais rentável ao caroço do algodão, hoje descartado no processo de limpeza: a SLC planeja investir numa usina de biocombustível e se tornar auto-suficiente no abastecimento de sua frota de máquinas agrícolas.
Decisões como essa, que envolvem investimentos e adoção de novas tecnologias, são tomadas por Moura em conjunto com Eduardo Logemann, sócio e presidente da holding familiar que controla a SLC. O empresário de 56 anos comandou pessoalmente o braço agrícola do grupo até quatro anos atrás, quando foi buscar Moura na ex-fábrica de máquinas agrícolas da família. A expansão acelerada do agronegócio fez com que Logemann se retirasse do dia-a-dia para se dedicar à estratégia do grupo. Há dois anos, junto com Moura e os demais executivos da SLC Agrícola, Logemann traçou um plano de crescimento que prevê a incorporação de 50 000 hectares de área cultivada por ano, parte disso por meio de aquisições e parte por arrendamento, uma prática nova para o grupo, acostumado a comprar suas fazendas. Há mais de três décadas no ramo, a SLC Agrícola é hoje uma das maiores e mais respeitadas compradoras de terras do país. Seu foco são grandes extensões no cerrado brasileiro. As aquisições - sempre acompanhadas pessoalmente por Logemann - levam em conta a regularidade e a intensidade das chuvas. Quanto mais plano o terreno, melhor, pois isso facilita o manejo de máquinas maiores, mais eficientes e econômicas.
Como o Brasil virou potência no campo
Nos últimos dois anos, porém, encontrar essas terras estava cada vez mais difícil. O bom momento da agricultura brasileira atraiu empresas estrangeiras, a maioria ligada a fundos de investimento, como o americano Radar ou os argentinos El Tejar, Los Grobos e Adecoagro, e isso inflacionou os preços. Com a crise financeira internacional, a expectativa é que os valores voltem a patamares mais razoáveis - e o plano da SLC é aproveitar para arrematar novas áreas para plantio. Além de melhores preços, Moura prevê que a oferta de terras para arrendamento vá crescer com as restrições de crédito principalmente a pequenos e médios produtores. A queda dos preços das commodities preocupa, é claro, mas um ajuste já era esperado. O desespero que tomou conta de Wall Street é filtrado por lentes realistas na SLC. "Existe demanda por grãos e não há tantos países adicionando produção", diz ele. "O Brasil pode crescer muito ainda."
