O volume de fusões e aquisições empresariais tem sido crescente. Essa prática tem se revelado comum no processo concorrencial em quase todos os setores, sendo que no primeiro semestre deste ano o destaque ficou com dois setores em particular: metalurgia/siderurgia e agronegócio. Juntos representaram 56,2% do montante total das operações.
No Agronegócio, particularmente algumas áreas tem se destacado, como a área de defensivos, fertilizantes e por último, a química fina e a de sementes, sendo perceptível o movimento das empresas que concorrem no setor, no objetivo de melhorar a sua posição na busca do dinheiro que circula na cadeia.
O ano de 2006 foi fundamental na retomada das grandes transações. Entre as operações realizadas no primeiro semestre deste ano destacam-se a fusão Santa Elisa Vale, Braskem, Petrobrás e Grupo Ultra que adquiriram o controle do Grupo Ipiranga e a aquisição da unidade da Votorantin Celulose pela International Paper. São relevantes ainda as fusões da Dow Agrosciences que comprou a divisão de sementes da Agromen e a Monsanto ao adquirir a Agroeste Sementes, depois de ter comprado a Cargill e Agroceres.
Só no setor de defensivos, em meados da década de 80 tínhamos 26 empresas de porte relevante atuando no setor que era emergente à época. Em menos de 20 anos de fusões e aquisições temos aproximadamente (até a próxima fusão ou aquisição) 5 empresas que efetivamente possuem um market share acentuado.
Os reflexos do processo de concentração são percebidos principalmente na redução das opções de compra e, por conseguinte do poder de negociação dos produtores, na integração dos processos antes e depois da porteira, espremendo os produtores, e principalmente no aumento dos custos de produção.
Dentre outros vários exemplos práticos, perniciosos ao setor produtivo, pode-se citar o aumento crescente e perigoso do preço do Roundup que usado em associação a cultivares transgênicas tende a criar um processo monopolista que pode inviabilizar inclusive o uso dessa importante tecnologia em determinadas regiões produtoras. Notadamente onde ela ainda não foi capaz de demonstrar efetiva vantagem competitiva para o produtor, como no caso do centro-oeste.
Alternativa para os produtores? Atuar em várias frentes. Precisamos virar o jogo a nosso favor. Isso porém, requer mais do que intenção. Demanda empenho e sacrifício. Mais mental do que físico. Não diz respeito a se você está de jipe ou de camionete. Não está em como o produtor se apresenta e sim em como ele pensa.
Embora boa parte dos produtores relute em assumi-la como algo primordial para a sua manutenção na atividade, a primeira alternativa é óbvia. Sem ela dificilmente será possível implantar as outras cinco.
(i) Atuar coletivamente via associações empresariais, cooperativas, alianças estratégicas e principalmente grandes redes de produtores onde a representação jurídica das cooperativas parece ser a mais adequada. Dessa forma e com escala, podem apresentar um relativo poder de barganha nas negociações diretas e na atração de capital financeiro.
(ii) Outra está em atuar profissionalmente na gestão, descentralizando as decisões, estabelecendo custos e mark up, travando preços, baseando as decisões em análise e menos no feeling.
(iii) Para isso os produtores precisam voltar aos bancos escolares e deverá haver um forte investimento na formação dos sucessores. Desde a Grécia Antiga este tem sido um modelo vitorioso, mas a falta de visão e talvez até haja um pouco de prepotência, não têm permitido que voltem a estudar e se qualifiquem melhor.
O depoimento da produtora Norma Gatto, na última Dinheiro Rural, é emblemático neste sentido. Como já afirmei em outro artigo, as mulheres estão ultrapassando muitos homens, sem pudor algum.
(iv) Acelerar o processo de transição na gestão das empresas. Já que os sucessores, na sua maioria estudaram, não vão querer esperar os pais morrerem para assumirem os negócios. Sem falar que se continuarmos desse modo, boa parte da experiência dos pais não será repassada para eles. Só olhando pouco se aprende.
(v) Desenvolver projetos conjuntos em áreas não específicas da produção, mas que sejam fundamentais como elementos de apoio para o seu negócio. Como exemplos estão as iniciativas na pesquisa e desenvolvimento, práticas utilizadas por alguns produtores, principalmente no Centro-oeste. Neste caso há ainda a possibilidade de fomentar projetos em associação com centros de pesquisa e universidades, reduzindo a necessidade de investimentos.
(vi) Por fim, coletivamente é possível ainda investimento nas próprias empresas que atuam nos demais elos da cadeia, principalmente através das bolsas, na compra de ações, modelo que grupos de produtores, cooperativas e redes de cooperativas européias e americanas tem realizado cada vez mais.
Será que conseguimos fazer tudo isso? Infelizmente tenho uma sensação pessimista a respeito. Acredito que pouco disso tudo vai se realizar num futuro próximo. Salvo algumas honrosas exceções, não tenho a esperança de que a maioria dos produtores consiga fazer essa guinada de que necessitamos para equilibrar a gangorra. Muitos ainda perecerão até que, e se um dia, isso vier a acontecer.
Pensemos nisso e uma semana de boas inspirações a todos. Eleri Hamer é Mestre em Agronegócios, Professor de Graduação e Pós-Graduação do CESUR, desenvolve Palestras, Educação Executiva e Consultorias em Gestão Empresarial e Agronegócio. Home-page: www.elerihamer.com.br E-mail: [email protected]
