Minha experiência de mais de 20 anos como gestor e atualmente como Consultor em Competitividade Organizacional, com ênfase em Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas, e especializado em assessorar empresas do "Agribusiness" (fabricantes de defensivos, revendas, cooperativas, fazendas e usinas), me alicerça fortemente para poder afirmar que muitas organizações necessitam, com urgência, investir mais intensamente no desenvolvimento de seus recursos humanos (Artigos: "Diploma, artigo em alta no campo" - Anuário Exame Agronegócio 2006-2007, e "O preço da ignorância" – Revista Exame de 09/2006), para que estes possam desempenhar seus papéis operacionais/administrativos/comerciais/técnicos e/ou gerenciais com eficácia, envoltas em um cenário onde os produtos estão cada vez mais se similarizando, indicando, a cada dia mais evidentemente, que o único diferencial competitivo é o ser humano com suas habilidades e potencialidades.
Tenho constatado preocupante carência nas 9 principais habilidades necessárias aos profissionais para que atinjam os resultados esperados pela organização, e possam enfrentar o competitivo mercado de trabalho em busca de sucesso profissional. Denomino-as "Perfil de Competências".
A primeira que destaco é a da Comunicação Verbal, que quando bem desenvolvida, costuma viabilizar objetivamente o fluxo de informações dentro da empresa, facilitando as tomadas de decisão em todas as áreas, além de ser um eficaz instrumento de marketing pessoal, projetando o profissional dentro da própria organização e no mercado de trabalho.
Não raras vezes, ao conversar com alguns gestores, ouço que "comunicar-se bem é para quem precisa fazer discurso".
A segunda habilidade é a das Relações Humanas, que se bem praticada, pode produzir um clima bastante motivador e saudável nas atividades que requerem bom relacionamento (todas, na verdade), e principalmente servir de facilitador para a formação do espírito de equipe, fundamental no sucesso de qualquer empreendimento.
Lamentavelmente, alguns gestores têm me confessado que entendem a habilidade em relacionar-se bem como interessante apenas para questões sociais externas ao ambiente de trabalho.
A terceira competência é a Liderança, cuja aplicação prática costuma representar um dos maiores desafios dos gestores de pessoas, nem sempre conscientes de que os resultados a serem obtidos no negócio também dependem fortemente de como os profissionais estão sendo liderados no trabalho.
Nesta área, o que mais tenho presenciado é a adoção de uma supervisão autoritária, num extremo, ou omissa/passiva num outro, sem nenhuma preocupação com os efeitos dos meios utilizados na gestão das pessoas, imaginando que estas aceitem, por insensibilidade, qualquer forma de gestão imposta, e que esta vá, indefinidamente, motivar a equipe a atuar dentro do esperado.
O Espírito de Equipe é a quarta competência a ser desenvolvida plenamente, justificada pela comprovada eficácia das decisões tomadas em conjunto e de forma integrada, em relação às adotadas individualmente, com raríssimas exceções.
Tenho encontrado, em um grande número de gestores do Agronegócio, forte resistência à formação desse "espírito", sob a alegação de que o conhecimento e a autoridade que lhes cabem e possuem como gestores são os requisitos suficientes para encontrar as melhores soluções para os problemas simples ou complexos do dia-a-dia da empresa.
A quinta habilidade é o Empreendedorismo ("Empowerment", nas palavras de Peter Drucker), que é a capacidade de realizar, criar, mudar, desafiar, questionar, arrojar e fazer acontecer o que se planeja ou se idealiza.
Aqui posso mencionar três constatações que tenho feito: uma indisposição, por receio das conseqüências, de se questionar métodos e modelos de trabalho vigentes; uma grande resistência, principalmente por parte da supervisão, à aceitação de sugestões e opiniões dos colaboradores da equipe; e, terceira, uma acentuada aversão à crítica, que quando agrada aos ouvidos do líder é construtiva, mas quando aponta um fato negativo ainda que verdadeiro, é invariavelmente adjetivada de destrutiva.
A Orientação para Resultados pode ser considerada a sexta competência, traduzindo a capacidade de colocar "foco" em todas as atividades, para que não se despenda energia e recursos com o que não é importante e/ou urgente. Neste caso, as capacidades de planejar e priorizar tarefas e de administrar o tempo são vitais.
Neste campo, constato freqüentemente a dispersão de recursos humanos, físicos e financeiros com a tentativa de alcance de metas muitas vezes mal formuladas ou excessivamente ousadas (quase inatingíveis), sendo normalmente atribuída à incompetência de seus executores o malogro dos resultados.
A Capacidade de Inovar e Criar é a sétima competência, pois num mundo que está se comoditizando numa velocidade incontrolável, um dos grandes diferenciais competitivos das organizações é, sem dúvida, saber idealizar novas soluções, novos processos, e novas formas de encantar e fidelizar os clientes.
Em boa parte das empresas que atendo o que mais percebo é a insistência no questionável modelo comercial/mercadológico que ainda prevê o preço do produto como o grande diferencial para vencer a concorrência, quando a realidade atual está apontando para a alta capacidade da empresa em oferecer e realizar serviços (atendimento pessoal, agilidade, qualidade, disponibilidade, motivação, entre outros quesitos diferenciadores).
Ter uma Visão Estratégica é a oitava competência. Trata-se da capacidade dos profissionais e gestores de enxergarem o mercado (perspectivas, tendências e mudanças), as ações e estratégias dos concorrentes, e as políticas sociais, econômicas e legais que podem afetar o negócio da empresa.
O cotidiano do meu trabalho de consultoria tem me mostrado que esta competência tem sido reservada somente aos principais gestores da organização, que entendem que a função de estar a par dos "segredos" do mercado é de exclusividade de quem a dirige, quando, na verdade, esse conhecimento deveria ser disseminado naturalmente a todos os colaboradores.
Aqui vale lembrar que os profissionais só se comprometem quando entendem o negócio da empresa onde atuam, conhecem seus resultados, e seus principais projetos futuros.
E, para finalizar, a nona competência é o uso da Inteligência Emocional, que nada mais é do que exercitar a capacidade de utilizar equilibradamente suas emoções e sentimentos na realização e alcance das metas desejadas.
Neste campo, a carência que constato é muito grande quando se fala em permitir e compreender a exteriorização das emoções, sejam elas de origem pessoal ou profissional, numa demonstração clara de que o modelo que continua sendo praticado em algumas empresas de todos os portes é o de obtenção de resultados sem qualquer preocupação com o lado humano do profissional, não lhe permitindo exteriorizar seus sentimentos, desejos e frustrações, ainda que autênticos. É a inocente e infrutífera tentativa de separar o "humano" do "profissional".
Para concluir: a descoberta e a correção de qualquer das deficiências mencionadas se inicia por meio de um eficaz diagnóstico junto aos profissionais da empresa, culminando com um Plano de Ações de Treinamento e Desenvolvimento, e, eventualmente, de outras providências de caráter social e psicológico, com resultados mensuráveis dentro de determinado prazo, tudo elaborado e acordado por "várias mãos", isto é, consultor interno ou externo e gestores da empresa.
Como diz John M. Richardson Jr.: "Existem três tipos de pessoas: as que deixam acontecer, as que perguntam o que aconteceu, e as que fazem acontecer".
Não tenho dúvida de que o mercado de trabalho cada vez mais dará espaço somente para o terceiro tipo de pessoa, e para isto só há um caminho: a competência técnica e humana.
