Essa é a história de muitas ex-empresas urbanas ou rurais espalhadas por esse Brasil e contadas nos botecos da vida por vizinhos, amigos ou parentes.
Na verdade, quando comecei a escrever este artigo fiquei em dúvida sobre o título que colocaria e, embora tenha desistido, imaginei que também seria interessante "a sucessão na empresa familiar rural: o anjo com chifre e forca", pois o que era para ser algo bom e sinal de prosperidade muitas vezes torna-se um desastre para a família e o negócio. O fato é que a síndrome da competência nos negócios e a incompetência para formar e dirigir o processo sucessório das empresas familiares ou da família parece acentuar-se à medida que o agronegócio toma porte e estrutura de setor econômico ao mesmo tempo em que a necessidade de competência aumenta.
Reconhecer que fazer sucessão nos negócios familiares é uma habilidade imprescindível é ponto circunstancial para manter o setor na crista da onda da economia nacional por um longo tempo.
No caso particular das empresas rurais é importante que o sucessor não incorpore, por exemplo, o eventual orgulho administrativo do fundador e reconheça que os tempos já são outros. A época do ´eu prendo e mando soltar´ são práticas administrativas que funcionaram, embora de duvidosa efetividade, por ocasião das aberturas das fronteiras agrícolas ou na briga de fronteira como é o caso do RS e representaram um período marcado pela ditadura em que a agricultura era representada na televisão pelo Jeca Tatu.
Soma-se a esse argumento as diferenças da realidade concorrencial das épocas e, por conseguinte das capacidades necessárias em cada gestor. Na primeira, a economia era fechada, protegida e estimulada por fortes subsídios, as inovações tecnológicas espaçadas, o foco estava nos processos de produção e no trabalho operacional. Agora, a economia está globalizada, existem pequenos estímulos de recursos públicos, uma grande preocupação com a performance intra e interorganizacional, há importância em relação a gestão ambiental e na satisfação dos colaboradores, inclusive da família. A propósito, quantos filhos dessas empresas possuem satisfação em trabalhar com o pai? O modelo de gestão é o mesmo?
Reconhece-se que a empresa familiar somente se caracteriza como tal no momento em que a segunda geração assume os negócios, e antes disso, no máximo é uma empresa pessoal, do dono e seus funcionários próximos, ou da família, mas não familiar.
Observe as empresas rurais de sua região. Quantas efetivamente estão preocupadas com os sucessores, ou melhor, quais possuem ações consistentes e organizadas nesse sentido, e ainda quais tem conseguido relativo êxito no seu intento? A maioria dos seus proprietários ainda supõe ser eterna sua permanência na empresa. E de repente a empresa cai no colo de quem pode não estar preparado, a mulher (que talvez nunca tenha sido permitida participar) ou os filhos que nunca foram atraídos para lá ou não se interessam, e dessa forma pecam pelo despreparo, embora não tenham culpa. Dessa forma, no momento em que a empresa quebra, ainda são tachados de incompetentes quando na verdade são vítimas da incompetência do dono em estruturar um processo harmonioso e atrativo de sucessão.
A competitividade dessa nova agricultura agora globalizada caracteriza-se como uma destas interferências externas citadas anteriormente, induzindo seus integrantes ao consumo e rápido obsoletismo dos meios de produção. Por outro lado, as relações familiares nem sempre são facilmente estabelecidas, podendo estar permeada de conflitos dificultando, entre outras coisas, o processo de sucessão o que é capaz de acentuar ainda mais a já frágil aliança entre os membros da família.
Assim, a questão a ser respondida consiste em será que o sucesso alcançado com pujança e dinamismo pelos pais principalmente ao longo das últimas duas décadas será perpetuado nas empresas rurais? Ou o capital trocará de dono na terceira geração e a máxima popular do "pai rico, filho nobre, neto pobre" se mostrará verdadeira no agronegócio?
É certo que existe um centralismo paterno exacerbado na maioria das empresas rurais, fruto da nossa história e formação cultural. Há, porém, um inconveniente particular, e está na incapacidade de reconhecer a existência deste centralismo que muitas vezes é mascarado pela pseudodelegação de responsabilidades, e que na prática gera insegurança para todos. De um lado o filho necessitando afirmação e por isso reconhecimento e não repreensão, de outro a necessária humildade do pai em reconhecer as novas formas de ver a vida e gerenciar a empresa. Assistindo a toda essa inconstância estão os funcionários e muitas vezes inclusive clientes e fornecedores.
É verdade que a falta de planejamento sucessório é o principal motivo que origina as causas de duelos familiares. A sucessão não é um problema que pode ser resolvido da noite para o dia, é um processo lento, até que as pessoas da nova geração estejam preparadas para gerir a empresa.
Por fim, espera-se uma maior atenção ao processo sucessório e a gestão de um modo geral, principalmente no momento em que a agricultura entra numa nova fase, mais concorrida, de margens igualmente apertadas e de maiores riscos, necessitando manter e estabelecer novas vantagens comparativas e competitivas em espaços cada vez mais curtos.
Aquele abraço. Até mais!!!
